MBA到底学些什么。。。。。。我MBA毕业已近两年了，除了偶尔有人问我这个问题？我对MBA的印象已经模糊了。现在该是时候把在课堂上得到的一些谷子玉米拿出来晒晒，免的日后发酶一无所获。当然以下记录也只是我对MBA的一知半解，如果大肆宣扬的话未免有玷污MBA这门学问之嫌。
回想我的MBA历程，主要分三个阶段：MBA入学考试、MBA课程学习、MBA论文写作。
2003年的MBA入学考试主要考三门课共400分：综合能力200分、英文100分、管理100分。其中综合能力包括数学100分、逻辑50分、中文写作50分。
其中值得一提的是管理这门课，学了管理的基本概念：组织，领导，计划，控制
MBA课程学习
课程分为四个学期。前三个学期全部是学位课，最后一个学期全是选修课，学院要求至少选三门，而大多数人全部都选了。
第一学期
英语（3个学分）
社会主义市场经济与实践（2个学分）
会计学（3个学分）
管理统计学（3个学分）
管理经济学（3个学分）
第二学期
英语（3个学分）
市场营销学（3个学分）
宏观经济学（3个学分）
商法（2个学分）
组织行为学（2个学分）
第三学期
管理信息系统（3个学分）
企业战略管理（2个学分）
企业财务管理（3个学分）
企业生产管理（2个学分）
人力资源管理（2个学分）
第四学期
国际企业经营与管理（2个学分）
物流管理（2个学分）
电子商务（2个学分）
市场分析与研究（2个学分）
国际贸易理论与实务（2个学分）
MBA课程花了两年时间，第三年主要是论文写作。学院规定一定在论文答辩之前要在正式的刊物上发表至少一篇文章。我从没有发表过文章，也没写过管理类的文章，一时不知如何下手。最后逼的没办法，只得在网上找，结果自己先定个题目，然后在网上找了很多相关的内容，拿起来一拼一凑，再稍加修饰，一篇5万字的论文就算成了。
到了正式写论文的时候，我如法炮制，从网上摘录了4、5万字拼凑成文，希望可以蒙混过关。结果第一个回合就被打回来了。以下是导师批阅后回复的全文：
论文已阅.主要意见如下:
1.去掉第1章和第6章,将相关内容并入前后章.
2.要采取论述和分析的语言风格写作论文,不能采取散点的叙述方式,而应以段落的方式组织内容.
3.每一节都要写充实,长短应对称.
4.要善于运用战略管理的分析方法分析问题.
读了老师的批文之后，我仿佛顿然醒悟，立刻把拼凑的论文扔到垃圾筒，决定重新来过。我把战略管理书中的理论部分作为论文的框架，然后把搜集到的资料加工一下填进去，论文就真的好象有血有肉有骨头了。我的论文最终答辩得了2优3良，而我认为2优是给我的论文评的，3良是给我的口才评的。
如上，暂时简简单单写这么多，日后有时间再充实修改。
Monday, February 5, 2007
Saturday, January 27, 2007
联想国际化之解析
摘 要
本篇论文首先通过对联想的多元化、换标行动、争夺奥运TOP，收购IBM全球PC业务等一系列国际化战略的分析，阐明了各个战略的利害得失。然后从战略的角度来综合分析联想的内外环境，并进一步展望联想的未来国际化战略。最后，笔者从联想——这个民族工业的旗帜身上总结出了可以为中国企业借鉴的成功经验，结合中国企业国际化的现状和特点，提出了自己的战略观点—中国企业国际化需要做好两件事，一是取得竞争优势，二是建立适宜的制度环境。
关键字：国际化；战略；奥运TOP；换标行动；并购；
核心竞争力；国际品牌。
Abstract
Firstly， this thesis indicated the disadvantage and benefit of each Lenovo’s internationalization strategy by analyzing such strategy as change brand， act for Olympic TOP， acquire IBM PC business， After that， it analyzed Lenovo’s internal and external environment from a strategic point of view， and looked into the future strategy of Lenovo’s internalization. Last but not least， the author summarized some successful experiences from Lenovo – the banner of China national industry， which could also be applied to other china enterprises. Moreover， a personal pointview was presented： China enterprise has to do two things to gain the success of internationalization， one is to obtain the competitive strength， the other is to establish the suitable policy environment.
Keyword：Internationalization；Strategy；Olympic TOP； Change Brand；Acquire.
Core competitiveness；International brand
目 录
摘 要... I
Abstract II
第一章 联想的国际化道路... 1
第一节 联想的发展历程... 1
第二节 第一次国际化冲动... 3
第三节 联想的品牌国际化... 7
第四节 联想的全球竞争战略... 9
第五节 联想的并购战略... 11
第二章 综合评论联想的国际化... 14
第一节 联想的远景与使命... 14
第二节 行业与竞争分析... 16
第三节 联想的文化和领导... 21
第四节 联想国际化的未来战略... 23
第三章 从联想看中国企业的国际化... 28
第一节 中国企业国际化的现状... 28
第二节 中国企业国际化的特点和类型... 31
第三节 中国企业国际化的基本战略... 33
第四节 中国企业国际化需要适宜的制度环境... 37
结 束 语... 41
参考文献... 42
第一章 联想的国际化道路
第一节 联想的发展历程
今天当人们谈起联想，恐怕首先想到的是联想2004年12月的惊世之举：以6.5亿美元的现金和价值6亿美元的股票，总计12.5亿美元收购了IBM的全球PC业务，一举进入世界500强。从那以后，全世界人都开始关注这个中国企业。无数中国企业都在羡慕联想，这个中关村土生土长的企业何以能有如此石破天惊之举，竟然以蛇吞象？成功登陆美利坚，拥有庞大的国际采购，运营和销售平台。联想一下子成为人们茶余饭后的热门话题，想要成功的人们开始研究联想的战略和文化。然而要真正了解联想今天的辉煌就必须先了解联想的过去。联想这一现代企业界的奇迹不是一朝一夕实现的，回顾历史，让我们感到了创业的艰辛，并对创业者的敬意油然而生。
一、联想的初级阶段（1984-1987年）
1984年11月1日柳传志等11名科技人员，20万元起家，创办了中国科学院计算机技术研究所新技术发展公司—联想集团公司的前身。当时创业者们主要是通过“研究员站柜台”和制定“联想天条”等方式，开始探索企业经营管理规律。这个阶段公司倡导“不看过程看结果，看功劳不看苦劳”的效益观，“质量是生命，用户是皇后”的市场观。利用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。这一阶段主要的经营大事有：1985年公司赚了70万人民币，投入开发第一个自制产品—汉卡。1986年，成功地开发出联想汉字系统和FAX通信系统等拳头产品，开始进入流通领域。1987年开始代理HP，AST的产品。
二、联想的起步阶段（1988-1993年）
1988年4月16日，公司在人民大会堂召开“开创外向型高科技产业誓师大会”， 吹响了联想向海外进军的号角。同年6月，香港联想电脑有限公司成立， 并开始实施以集权为主的“大船结构”管理模式，提出了自己的第一个战略目标——建成一个外向型技一工一贸一体的产业结构。联想1990年 北京联想获得生产计算机许可证，在北京建立自己的第一条电脑生产线，从代理产品向生产自己品牌的产品转变。同年，联想集团提出自己的第二个战略目标：从1991年开始到2000年联想集团要实现5亿美元的营业额，折合人民币30亿。联想集团讨论并通过了《联想集团管理大纲》，联想集团开始进入规范化管阶段，倡导以“求实进取”精神为核心的“大船文化”。两年之后，联想集团开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合的“舰队模式”，以国际化带动产业化，形成技-工-贸的产业体系。1993年 联想集团推出我国第一台586电脑，实现销售收入30亿人民币。
三、联想的助跑阶段（1994-1996年）
1994年3月19日，联想集团成立微机事业部，年仅29岁的杨元庆担任微机事业部总经理。联想集团提出了“扛起民族计算机工业大旗”的口号，打通了集团内部的计算机产、供、销等各个环节，全面推行事业部体制，销售模式开始从直销制转变为代理分销制。19951月联想集团发布1+1星座系列家用电脑。4月，第10万台联想电脑诞生，联想集团提出走“贸—工—技”的产业发展道路。1996年联想集团总结出“管理三要素“（建班子、定战略、带队伍）的管理理念。同年，实现销售收入77亿人民币，以6.9%的市场份额一举夺得国内电脑市场份额第一名。
四、联想的起跳阶段（1997-2000年）
1997年11月，香港联想和北京联想的资产重组和业务整合工作取得巨大成功，标志着联想集团开始从助跑进入起跳阶段。为了克服干部员工日常行为的随意性和提高工作效率，联想电脑公司提出建设“认真、严格、主动、高效”的严格文化。1998年启动集团的ERP（企业资源计划）实施工程，为联想集团的信息管理乃至整个管理变革奠定基础。5月第100万台联想电脑下线，标志着联想开始走向规模经济，联想电脑的制造能力达到了世界级水准。1999年联相集团提出“把个人追求融入到企业长远发展之中”的文化理念。同年联想集团宣布了Internet战略，从业务范围、公司结构建设等全面向Interne转变，并推出第一代互联网电脑——天禧。2000年8月联想天禧电脑获得Inter公司年度全球家用电脑评比的“创新电脑产品奖”，标志着中国家用电脑在概念与技术上已达到了世界级水平。联想集团实现销售收入284亿人民币，联想电脑以28.9%的市场份额保持国内第一，并且蝉联亚太电脑第一，跻身全球电脑十强。
五、联想的转型阶段（2001-2004年）
2001年4月20日在联想集团誓师大会上，杨元庆等联想新一代领导团队从柳总等老一辈创业者手中接过“联想未来”的匾牌，全面承担起联想进一步发展的重任，同时公布了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的远景，并与广州华凌公司举行了签约仪式，标志着联想从纯产品制造厂商，开始转型并正式进入IT服务领域。此时，联想集团提炼出“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的联想核心价值观，联想集团的管理文化有力地支撑着公司的战略转型。向高科技和服务转变，积极备战多元化和国际化。到2004年，联想集团六大业务群组（企业IT、消费IT、IT服务、移动通信、互联网服务、合同制造）基本形成。
六、联想的跨国阶段（2004年12月8日之后）
2004年12月8日，联想以6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票构成，总价12.5亿美元收购IBM的全球台式机业务和笔记本业务。随后，联想一方面稳定业务的发展，另一方面积极推进整合。2005年8月10日在收购IBM PC后首次公布财报的联想业绩出乎所有人意料，联想不仅保持了原有中国区业务的盈利势头，而且还实现了原有IBM业务扭亏实现经营溢利超过3.66亿港元。2005年9月30日，联想宣布重组全球组织架构，比原计划提前8个月。这意味着在经历了近10个月的整合之后，原IBM个人电脑业务与原联想在组织上完全合二为一。
第二节 第一次国际化冲动
2001年联想提出战略转型，此后联想一直处于一种国际化突围和探索的躁动之中。资本市场一直对于联想保持着强大的压力，投资人希望这个亚太区的PC巨头能够提交更优秀的成绩单。2001年，联想的股价从2000年3月每股17.5港元的高位，跌至在3-4港元长时间低位徘徊，资本市场的冰川纪无时无刻不在困扰着联想。“PC销售仍是联想主要收入来源，收入来源单一化会羁绊其发展。” 里昂证券一位分析师在当时表示，主营业务与利润来源的单一化可能会导致投资者“用脚投票”。事实上，当时的联想已经在PC市场感受到IBM、HP、DELL在内的国际PC厂商，以及TCL、海尔、海信这些国内家电巨头的竞争压力。财务数据显示，联想家用、商用PC的毛利率以及边际利润都受到相应挤压。为了找到一条合理的突围路径，挣脱PC对联想业绩的“束缚”，联想选择了多元化战略。
2000年联想集团分拆的时候，联想PC如日中天，这也奠定了联想多元化拓展战略的物质和精神基础。联想出击手机、互联网以及IT服务等多个市场，目的是摆脱“联想就是做PC的”说法，转向IT服务、高性能服务器、手持设备等业务和产品线。最初让联想目眩神迷，同时最终付出巨大代价的是互联网。在纳斯达克互联网热潮的诱惑之下，联想2000年4月18日大手笔推出互联网门户FM365。2001年6月，经过了一年半的谈判，联想集团与美国AOL—时代华纳集团的全资子公司美国在线AOL签订了合资协议：联想与号称是互联网最成功商业模式的AOL各出资1亿美元，基于FM365组建合资公司。然而就在纳斯达克股灾到来的时候，联想重金投入的FM365、赢时通、新东方网校要么抽身退出，要么不了了之。
为了提升自己在咨询、软件方面的不足，逐步形成IBM那种由咨询方案软体带动PC硬件的IT服务模式，联想在2001-2002年实施了数起较大规模的并购行动。2002年3月，联想宣布以港币5500万元现金加上联想企业IT咨询业务并购汉普咨询；当年4月，联想宣布投入现金人民币2333万元与智软计算机系统开发有限公司成立合资公司，共同发展保险领域IT服务；2002年10月，联想宣布以总代价不超过港币2.2亿元收购国内实力最强的通讯系统和网络集成商之一的中望商业机器有限公司的重要业务及资产。但如此迅速地扩张并没有看到成果。联想IT服务部门的业绩还远远低于大众的期望值：2002财年，IT服务的收入仅占联想集团的1%。最终联想以股权置换的方式作价3亿将IT服务业务彻底出售给亚信科技，效仿IBM之梦终于觉醒。
在经历一次次多元化探索失败之后，联想集团内部进行了整体性的战略反思，并最终选择了战略收缩。2004年2月18日，杨元庆在自己的“新三年施政纲领”中明确，在联想新的业务变阵中，随着ABC三类业务的清晰划分，销售、研发等方面的资源的重新配置，PC业务再次成为联想的重中之重，而IT服务则沦为C类业务。从PC到多元化、IT服务，再回归“专注”PC，联想走了一条战略迂回的路径。那么联想的多元化到底出了什么问题，以至于如此惨败呢？ 笔者认为至少有三个战略错误导致此次多元化战略的失败。
首先，联想缺少选择多元化经营的基本条件。企业何时进行多元化，部分取决于公司在其现在行业中的增长机会，部分取决于在其他市场领域综合利用其资源、专有技能和能力的现有机会。那些在当前经营中增长乏力，并拥有可以转向其他经营领域的能力以及扩展到其他行业领域所需的资源和管理水平的公司是最适合进行多元化经营的公司。只要一个公司正全力投入于现在所处行业中有利的增长机会，就不急于实行多元化。PC行业在全球范围内一直处于上升阶段，联想公司正处于高速发展阶段（参见图1和图2），此时选择多元化无疑是个大的战略错误。
不仅如此，我们来看联想是否拥有适合在互联网以及IT服务行业进行成功竞争的核心能力、竞争能力和资源力量。且不说联想公司在这之前从来涉足互联网业务，根本谈不上核心技术能力和竞争优势，以及现成的管理资源和客户资源，就是互联网业务本身也是一个新兴行业，充满机会也充满危险。年轻的联想怎么能期望以自身有限的资源既保住主营业务榛榛日上，又能在充满风险的未知领域大有斩获。显然，联想没有进行多元化战略的基本条件。
其次，联想不应该选择“不相关”多元化。虽然互联网业务和IT服务业对联想来说，传奇的行业获利能力和投资回报率有很大诱惑力，但是联想的管理层竟然忘了，新业务具有很高的进入门槛，并且需要注如大量的资金。比如说：1）PC行业与互联网业务和IT服务业的专有技能、生产能力和管理人才都有很大的不同。各业务对各项资源的要求很高，却有不能“兼容”。2）各项业务的相关活动不能合并在一起运作，以降低成本。3）不论是FM365、赢时通，还是汉普咨询，不但借用到联想的品牌信誉，还分散了联想品牌关注力和印象。
正如菲利佩维里所说的那样，通过多元化获得优异的业绩大部分要以相关性为基础。永远不要购并一项你不懂得怎样经营的业务。因此，当初联想在做多元化战略的时候，我建议做到以下几个方面以减少失败：1）进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域：如电脑放映机，电脑游戏机等。2）探求密切相关的技术和专有技能，如将联想汉卡运用其他领域。3）将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务，如打印机，复印机等。
最后，联想对各项业务资源和竞争优势没做好战略匹配。熟练把握业务间战略匹配可以扩张公司资源和战略资产的潜力，并且能够比未进行相关业务多元化的对手们以更快的速度、更少的支出创建新的资产和资源，创建有价值的新的核心能力和竞争能力。联想的互联网和IT服务业与其PC业务之间很难分享共同技术或将技术秘诀从一种业务转移到另一种业务，以达到技术匹配。再者，多元化各业务之间在获得原材料，R&D活动、生产活动进行合并或转移，所有的运作都是独立的，无法匹配。
多元化中另外一个非常重要的匹配就是与销售和顾客相关的匹配。当不同业务经营的价值链活动高度交跌，以至它们的产品有着相同的顾客，通过共同的中间商和零售商销售，或者以相似的方式进行促销时，这些业务间就存在与市场相关的战略匹配。而FM365或赢时通与联想PC的消费者之间没有密切联系，销售方式也完全不同。没有办法将联想电脑的销售技巧、促销技巧、广告技巧或产品差别化技巧转移到FM365和赢时通。此外， FM365或赢时通与联想PC业务使用的不同品牌名称，不可能将联想的品牌信誉转移给它们。
第三节 联想的品牌国际化
国际化，这已经成为联想走出国内、走向全球市场所不得不面临的新课题。而品牌的国际化，则是企业国际化的第一步。一个通俗易懂、琅琅上口的中英文品牌标识，对于品牌的传播和企业的发展乃至在全球市场所向披靡，都将起到至关重要的作用。然而联想在走出国门的时候，却发现自己的品牌已在多个国家被注册。于是联想沿袭了国际上一些大企业的一贯做法，像Sony、Intel的标识创造过程一样，“Lenovo是一个专为联想创造的字母组合。其中“le”取自原先的“Legend”，承继“传奇”之意；“novo”则来源于拉丁语，代表创新。从2003年4月28日起，联想换掉了已沿用近18年的原有标识“Legend联想”，启用“Lenovo联想”这个新的品牌象征 联想集团作为中国最大的IT企业，根据早前国内某机构的一次品牌价值调查，联想的品牌价值近200亿元，居第五位。 对于更换沿用十几年的品牌标识无疑是一次风险很大的举动，因此联想集团总裁杨元庆一再强调他的底线 --- 联想只是在切换标识，而不是在更换品牌。 “这次更换的只是品牌标识，而不是品牌本身，所以我们不认为品牌价值会有损失，尤其重要的就是联想目前所积累的品牌价值更多的是在中国市场上，而且在新标识中依然保留了中文‘联想’两个字，因此更加不会对我们的品牌造成影响，”杨元庆说。据有关人士分析，联想这样做的目的显然是在尽量减少换标给企业带来的损失。
可是联想的品牌国际化绝不仅仅是换个牌子那么简单。更新标识既不意味着联想国际化进程已经完成，也不表明国际化战略已完全准备好。从某种意义上来说，企业换牌的代价，只是企业国际化所要付出的代价中很少的一部分。如果不能彻底转换思路，大力提升自己的核心竞争力，换了再好的品牌，也不能解决品牌国际化问题。就拿韩国ＬＧ的换牌来说，如果没有其在全球范围内对研发的大力投入和成功的市场运营，单凭换牌又怎能成就今天的国际顶尖品牌LG。事实上联想在换标之后，随即制定未来三到五年国际化战略。
联想赋予自己的品牌诚信、容易、优质专业服务、创新有活力的内涵，全新的品牌战略已经开始为 “国际化的联想”领航。2004年3月26日，联想集团与国际奥委会签约，成为“奥林匹克全球合作伙伴”（简称“TOP”）。根据规定，ＴＯＰ合作伙伴在全球范围内享有奥林匹克市场开发权利，并且是奥运会、国际奥委会、奥运会组委会以及200多个国家和地区奥委会和奥运会代表团的官方合作伙伴，因此，成为TOP合作伙伴，对企业来说是一个绝佳的全球拓展机会。联想集团凭借自己的实力和难得的历史机遇，赢得了国际奥委会和各国奥委会的信赖，从而成功进入近20年来一直由世界顶尖品牌牢牢占据的国际奥委会全球合作伙伴计划。从此，联想会借着“奥运TOP”这块金字招牌，顺利将“Lenovo联想”推向全球，让世界联想中国。
三星1997年首次与国际奥委会签署了TOP协议，在无线通讯设备方面正式成为奥运会的国际合作伙伴，并成为奥运商业史上的一个成功经典案例。经过持续不断的体育赞助，三星由一个名不见经传的韩国本土公司，一举成为一个国际性大企业。在世界著名品牌调查公司Interbrand公布的2003年度世界品牌价值排名100强名单中，三星品牌价值高达108亿美元，并连续两年成为全球品牌价值上升最快的公司。赞助奥运会以及体育赞助被认为是三星成功的主要原因。因此，完全有理由相信，联想在赞助奥运的同时，自身的品牌价值也会有了极大的提升。
近来，起航的新联想国际化新思路不少、新举措不断，牵动着每一个期待中国企业国际化人士的心弦。2004年12月，联想集团收购了IBM的全球PC业务之后，计划投资1亿美元在全球30多个国家发起品牌攻势，大打联想“Think”系列产品品牌广告。2005年5月11日起，美国《纽约时报》、《华尔街日报》和《华盛顿邮报》等主流媒体都在显著位置刊登了联想的整版广告。如果硬要把联想此举理解为盲目的“烧钱”行动，那实在是对还处于成长期的国际化联想的误读。要知道国内知名的联想在国际市场上并没有多少名气，如果没有先期的“烧钱”来提升知名度，要想在国际市场上挣钱无异于痴心妄想。
联想并购IBM公司PC部门之后，未来五年内可以继续使用IBM品牌，但五年后IBM品牌将收回。对此，很多人对五年后联想能否延续IBM品牌的辉煌心存担忧，认为新联想面临的最大挑战是品牌，这固然有一定的道理;然而细看其中玄妙、猜透联想的心思之后，你就会发现，其实联想最大机遇也恰恰在品牌，最大的收获也在品牌。联想并购IBM公司PC业务部门后一夜之间成为全球瞩目的公司，带给联想的不仅是轰动效应而且还有诸多潜在的影响力，极大提升了联想品牌国际化。联想五年内仍然使用IBM公司旗下的IBM ThinkPad和IBM ThinkCentre品牌打拚国际市场，虽然只有5年时间，但联想完全可以在这段有限的时间内使这两个品牌“联想化”。更何况Think中文“思考”义与“联想”一词具有天然的同质性。正如国际数据公司（IDC）的分析师罗杰·凯所说“我想联想将会把‘Think’作为商用品牌，因为这一品牌已经获得全球客户的认可;同时，联想还将推出一个消费品牌。假以时日，‘lenovo’将会成为该公司的主品牌。”
联想的品牌国际化之路，高潮迭起，精彩无限。不论是换标、奥运TOP，还是并购IBM全球PC业务，都是以国际顶尖品牌为标准，为中国企业作出了品牌国际化的榜样和方向。一方面联想在通过各种方式进一步强化其国际化品牌形象，另一方面又在积极地谋划未来的品牌战略。联想的一系列战略的顺利实施，已经给“Lenovo联想”招引了全球人的目光。只要联想的下一步战略运用得当，相信创造国际顶尖品牌将指日可待。
第四节 联想的全球竞争战略
联想在推行品牌国际化的同时，吹响了进军海外的号角，拉开了联想全球竞争的序幕。虽然联想的全球战略还没真正的开始，目前只是多国家战略阶段，但是其为全球战略拉开的远阔战线，和作成的巨大铺垫，可让人窥视其全球竞争战略之一斑。联想为了走出国门，不惜换标带来的巨大代价，毅然使用“Lenovo联想”，为联想的全球战略铺平道路。而联想选择进军TOP的战略，就是对全球竞争者举起了挑战牌，全球PC市场舍联想其谁！一切在联想收购IBM全球PC业务之后变的更明朗，联想欲争霸全球PC市场之心在全球范围内昭然若揭。
随着全球经济一体化，国际商务运作效率不断提高的巨大推动力正在产生更大范围的专业分工，中国的劳动力市场也稳步走向国际化，越来越多的外国企业来中国投资和争夺这个潜力巨大的市场。戴尔就是这个时候，以其业内独一无二的直接销售模式开始进入中国。就在联想投身多元化，进行业务扩张的时候，戴尔指挥一支600多人的直销队伍乘虚而入，并且迅速以一种不可遏止的势头将自己的市场占有率提升到第三位，而且还在2003年第三季度的商用机市场上第一次超过联想。事实上戴尔在中国市场赢得了政府和教育机构的支持，而此前这部分客户通常会选择联想。由于政府和企业客户的大幅度增加，戴尔在中国微机市场已经对联想的老大的地位构成巨大威胁。
从某种意义上看，联想最近两年一系列的战略大调整，表面上是市场形势所迫，实则是戴尔所逼。自从进入中国市场以来，戴尔就凭着成熟的运营流程继续在中国创造着直销神话，并在中国迅速成长，给联想的压力也越来越大。从中国市场来看，联想与戴尔最大的竞争在于大客户销售。戴尔在中国PC市场目前的大客户销售中越来越强势，这几乎是联想的短板。联想的优势在于，习惯以渠道销售为主的中小客户市场及消费类市场，这也是戴尔短时间内难以企及的。 为了赢得大客户，联想采用了集成分销，也就是让分销商直接参与大客户开发与销售，只要分销商达到一定的条件，那么他们就会获得联想允许他们向大客户进行渠道直销的资格。这在相当程度上解决了分销渠道的矛盾。在这个意义上，直销与分销之争在中国市场才刚刚开始。
联想进军TOP其实正是在合适的时机，利用自己的实力，抓住了难得的机遇，稳稳地掌握了未来参与全球竞争的主动权。由于TOP计划坚持全球性“唯一”、“排他”的游戏规则，这也意味着，一旦在IT设备产品的合作伙伴被联想夺得，戴尔和其他PC竞争对手将无缘在所有国家与奥林匹克运动有关的一切赞助活动。正因为此，能够成为TOP，借力奥运会这一良好的全球营销平台，可谓“天赐良机”。 志在称雄国际市场、誓和国际同行决一雌雄的联想集团，又一次完美地开始了其全球发展战略，在众多竞争者中脱颖而出。
联想收购IBM全球PC业务之后，其全球竞争战略进入了实质性阶段。并购后的原IBM全球PC业务将主打行业和高端市场，原联想业务将主打消费类产品。同时合资后的新联想将规模更大，并且能够享受规模采购带来的价格优势与制造成本更低的优势。从短期看联想的利润率会有大幅度提升，库存、出货量和毛利润都有巨大空间。从长期看，联想将整合IBM在PC的研发能力，将使自身成为世界上唯一集R&D、生产、分配渠道、服务和最大区域市场资源于一身的PC霸主，最终将主导国际市场的定价权，甚至将颠覆桌面系统的Wintel联盟。
总之，实施全球战略可以从两个方面为联想赢得竞争优势。一方面是充分利用一个全球竞争厂商在国家之间分配活动的能力：研究，零部件，装配，分销中心，销售和市场营销，顾客服务中心以及其他活动，其方式是能够降低成本或者提高产品的差别化程度。另一方面则是充分利用一个全球竞争厂商下面的能力：加深或者拓广公司的战略强势和能力以协调公司的分散的活动。执行全球性的战略可以使联想能够通过将公司的价值链活动布置在最有优势的国家，并在全球范围内进行战略行动的协调从而追求持久的竞争优势。
第五节 联想的并购战略
学习联想的国际化战略，少不了要研究联想的并购战略，尤其是联想收购IBM全球PC业务。联想集团以蛇吞象的传奇神话，一夜之间实现了国际化梦想，年收入将超过100亿美元，正式步入全球IT巨头行列。中国的IT业在全球从此站起来了。然而，联想才刚刚迈出并购的第一步，能否成功首先要看并够后的经营战略是否得当。
收购IBM的PC业务为联想提供了开拓全球市场的契机，IBM的个人电脑业务是他们真正走向世界的一个不错的平台。照柳传志的话来说，联想的国际化扩张路径走的就是并购战略，并且考虑了三个战略要素：其一，有没有足够的经济实力，花了多大的成本和代价；其二，企业得到了什么，比如说先进的技术、强势的品牌、全球市场等等；其三，对风险有较强的把握。那么联想是如何控制这三个战略要素的呢？
收购代价则是联想在一定期限内支付给IBM6.5亿美元现金加6亿美元股票，并接收下IBM PC业务的全部5亿美元净负债，其中股票的支付方式为联想以每股2.675港元（12月6日停牌前的价格），向IBM发行8.21亿股新股和9.216亿股无投票权的股份。收购前联想集团的股权结构为联想控股持有57%，公众流通股占43%；收购后，IBM则一跃成为联想集团第二大股东，持有联想约19%的股票，联想控股继续保持第一大股东地位，持有约46%的股份，公众流通股约为35%。参见图（3）：
联想收购IBM全部PC业务看中的是什么呢？联想到底买了什么呢？按照联想发布的收购公告显示，IBM全部电脑业务截至今年6月30日，账面净资产为负6.8亿美元，其中收购资产为9.38亿美元，负债为16.15亿美元。理论上讲，联想出价12.5亿美元的现金加股票交易，最后得到的有形资产实际上为5亿美元的净负债。换句话说，本次收购联想看中并非有形资产，而是蕴含于IBM品牌后巨大的无形资产、客户资源和商誉。联想如何在5年内利用好IBM的品牌将成为此次收购中的关键。最有可能的一种情况将是在海外市场，联想会和IBM以联合品牌的形式出现，lenovo-IBM、IBM-Lenovo、Lenovo-Think等等都有可能。如何在5年的时间内让所有IBM新老客户认知Lenovo的品牌，即便是5年后单独使用Lenovo的品牌也能获得和IBM一样的品牌知名度，联想的12.5亿美元才算没有白花。
并够后的第一个风险就是整合风险。如何能将一个西方资本主义标志性的公司和一个部分为中国政府拥有的公司联姻呢？ 的确，新联想集团CEO由IBM人员担任引起了一些观察家的担忧。新的联想将怎样整合不同的业务？谁将真正控制这个公司？联想必须借助IBM的原有团队来做事，但这个团队对企业经营的专有程度很高，大股东要完全掌控他们很难。联想的愿景能否被IBM的经营团队所接受，而联想能否对这个经营团队的运营模式作出鉴别尤为关键。为此，新联想董事会里有三个委员会：战略委员会、薪酬委员会、审计委员会，杨元庆的主要职责就是把这三个委员会好好地控制起来。
“并购磨合里最核心的是高层管理人员的磨合，杨元庆在与史蒂芬.沃德的合作中提出了三个词：坦诚、尊重、妥协。并购IBM PC业务后，原联想11000名员工将与9000多名IBM员工合并，形成一个人力规模达2万人的新联想集团。IBM个人电脑部门的10000名员工预计将继续留任在新联想中，其中有近40%的人已经在中国工作，而在美国工作的员工总数不足25%。有联想中层透露，联想一些管理人员有望到美国赴任。新联想必须面对新的公司，新的高管，新的管理模式对接。联想一直强调自己培养人，不用空降兵，而这一次联想用的却是IBM的原班人马。
收购IBM的PC部门后要保持IBM现有的零售渠道十分困难。联想要想从收购中获益，就需要重建零售渠道。而难题则是，联想将如何整合原IBM的渠道体系？由于联想此前并没有设立海外渠道，IBM在海外的员工似乎短时间内不会受到业务合并的影响。但在中国市场上，原有联想和IBM渠道最终何去何从似乎尚未有定论。事实上联想必须通过开发出新的销售模式获得更新的市场、进入新的地区。”
第二章 综合评论联想的国际化
第一节 联想的远景与使命
公司远景具有集中资源，指挥行动激励员工，进而推动企业取得突出业绩的作用，战略管理家的工作就是识别和提出公司明确的远景。当我们研究联想的各个战略时可以看出不管从最初的技—工—贸到贸—工—技的转变，而是从多元化战略到国际化并购战略的转变都绕着一个问题，即：联想到底想成为什么样的企业，联想的使命和远景是联想一系列战略的源头，也是联想未来战略的出发点。因此，必须了解和分析联想的使命和远景，才能真正把握其战略的内涵和精华。
联想的使命可以概括为“四为”，即为客户、为社会、为服务、为员工。首先为客户提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩。概括来说就是：让科技走在大众，服务于我们每一个人的生活与工作。其次是服务社会文明进步。联想将一如既往地严格遵守中国和其开展业务的国家和地区的法律，做当地的好公民。为社会贡献越来越多的税收，提供先进科技产品，为社会的进步做出自己的贡献。再次是回报股东长远利益，联想要成为百年老店，为股东创造长远的价值，不为一时短期利益而损害长期发展。最后是为员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。联想的未来就是大家共同的未来，联想的宗旨是为员工共同发展。
接触过联想的人都知道联想有一句口号与“Lenovo联想”一样耳熟能详：高科技的联想；服务的联想；国际化的联想。这就是2001年在转变之际联想对其运景的精确概括。为了追求高科技的联想，联想每年增加在研究开发上投入，逐渐加宽、加深公司的研发领域， 从产品技术、应用技术，向核心技术领域去渗透，最终技术将不仅仅为公司产品增值，使其更有特色，同时也将成为公司利润的直接来源。服务的联想主要“服务是DNA；服务是竞争力；服务是新业务“三个部分。即服务成为融入联想每个员工血液中的DNA，服务客户的文化根深蒂固；服务要为产品业务的核心竞争力，成为带动营业额、利润增长的重要要素；服务业务包括服务外包、运营服务、系统集成、管理咨询等。服务业务将成为联想业务主要利润支柱之一。
联想对于国际化的联想曾作了三个方面的定义。1））2010年以后，公司大于20%的收入来自国际市场。这一点在收购IBM全球PC业务之后一夜之间变成现实。2）公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才文化等。虽然联想大体使用了IBM的原班人马，但原IBM的管理层与原联想的管理层和员工如何接纳认可对方，经过磨合凝成一个强有力的团体还是一个让新联想和关心联想的人们围绕在心头的一件大事。两个公司文化的最终有效结合才是收购的真正成功。3）公司的管理水准达到国际一流。对于第三点只要联想顺利整合IBM的员工和文化，相信是不难做到。
仔细拟定远景陈述和使命陈述正广泛地被实践管理者和专家学者，作为进行战略管的第一个重要环节。企业使命是确定业务的优先任务。制定战略，拟定计划和分配工作的基础，是设计管理工作岗位和进一步设计管理组织结构的起点。从下面联想战略管理的模型（图4）可以看出：联想也例外，一切源自远景和使命。
外部环境分析
为客户、为社会、为服务、为员工高科技的联想；服务的联想；国际化的联想
目标是：称霸PC， 创国际顶尖品牌
选择并购战略
整合IBM的全球PC业务
创立新的营销策略技术联盟 服务联盟
关注业绩报表
内部环境分析
图（4） 联想战略管理的模型
事实上，联想的使命和远景不仅是联想制定、实施和评价战略的基本出发点，而且是公司文化的管理御侮的真实写照，渗透到管理活动的方方面面。参见表（1）：
表（1） 使命陈述评价矩阵
顾客
产品服务
市场
生存发展
技术
为客户
服务的联想
国际化的联想
为股东
技术的联想
经营哲学
自我认知
公众形象
关注员工
文化是核心竞争力
为社会
民族工业
为员工
不仅如此，联想的使命和远景还在公司的经营活动中发挥着积极作用，如保证企业内部经营目的一致性；为企业配置资源提供基础或标准，塑造企业统一的内部风气或氛围，服务员工，以集中的表述使员工认识企业的目标和发展方向，防止员工在不了解企业前景的情况下开展活动。便于企业目标向工作单位转移，包括在企业内部责任单位之间分配工作任务，细化企业目的，并将这些目的转变成可以进行成本、时间跨度和业绩衡量与控制的目标。如果说导致企业失败最为重要的唯一原因就是没有充分思考企业使命，那么联想今天的成功就是对其使命和远景的充分思考和发挥。
第二节 行业与竞争分析
联想在确定公司的远景和使命之后，下一步将如何制定和实施战略呢？分析是战略思维的一个关键起点，对行业和竞争环境从战略的角度进行思考是必备的第一步。笔者试从以下七个方面来分析PC行业竞争的关键问题。
1．PC行业的首要经济特性是什么？
2．用五力模型分析各个竞争者的力量大小。
3．PC行业中的变革驱动因素有哪些？
4．PC市场中主要的几个公司分别是谁？
5．行业中竞争厂商采取的战略行动是什么？
6．竞争成功的关键因素是什么？
7．PC行业是否有吸引力，盈利前景如何？
一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景。根据市场研究公司IDC公布的数据显示，2005年第一季度全球PC销量为4610万台，同比增长了10.9%，据Grtner公布的数据，第一季度全球PC销量为5040台，同比增长了10.3%。2004年中国商用市场笔记本电脑销量是152.9万台，同比增长了34%，2004年商用笔记本电脑需求主要集中在政府制造、教育、电信、和金融等行业。该5个行业的需求量占到商用市场的一半以上。2004年中国笔记本电脑需求增长最快的行业分别是：公共事业、交通、教育及政府等行业。据IDC预测，05到09年的复合增长率达13％，是美国、西欧的2倍，日本的4.3倍。新联想目前在中国的市场份额达到34%，PC行业所处的生命周期是成熟期，但是增长依然飞快。业内各个公司大都达到规模经济，生产成本基本一样。PC产品已经达到高度标准化，不同品牌的核心部件基本一样。技术掌握在少数垄断的供应商手中。PC业净利不断下降，前十名只有三家公司是赚钱的，联想是其中第二赚钱的，净利率达到5至6%，最赚钱的戴尔净利率约为８％。为了降低成本，全球PC行业的采购和运营将进一步整合，最终将保留少数PC寡头存在。
PC行业中各个竞争者的力量各不相同，套用五力模型来分析PC行业中的竞争者，不难发现PC行业中的供应商和购买者是决定PC行业的绝对重要因素。如图（5）：
提供替代产品行业中的公司 如TV和游戏机行业
关键供应商 英特尔;微软; 日立;三星
PC行业竞争者
戴尔 HP 联想 宏基
购买者 政府;教育机构;电信;金融行业;个人消费者
潜在进入者 IT行业的制造商或设计商
因为PC机的组装技术简单，人们对品牌的忠诚度不高，很容易让潜在进入者有机可乘。事实上有很多个人组装的电脑大量存在，DELL就是如些起家。个人电脑的替代性不高。可能TV和游戏机或其它专业机器有一定的替代性，但是不够成威胁。然面PC行业的供应商的权力有着举足轻重的地位，少数的几个供应商垄断了绝大部份的资源和核心技术。各PC巨头都在努力开发技术，试图后向一体化，获得对供应商的所有权或控制力。最后因为PC行业的技术标准高度统一。人们的品牌忠诚相对较低，所以争取客户是PC市场的主要竞争活动。
PC行业每时每刻都在发生着惊人的变化。驱动变革的因素有很多，如技术变革，行业的日益全球化.成本和效率的变化，管理当局的影响力和政府政策的变化等等。PC行业中每家公司都在热衷于PC核心技术的开发研究。谁能够掌握行业的前沿技术谁就能变成绝对的领导者。此外，随着全球经济一体化，对全球各局域市场的争夺，也将改写全球的市场份额和影响PC行业发展的进程。同时，全球化带来的规模经济、全球采购和运营成本的降低也将是PC行业变革的巨大力量。最后，也是因为全球化，各个PC竞争者都在不同国家争夺资源和市场，各国政府的开放性或保护性政策也将左右PC行业的区域性发展。
PC行业中主要有戴尔、HP、联想、宏基等十几家PC大腕占据PC市场的绝大部分份额。如图（6）和（7）所示：
在亚太地区，联想从2001以来一直占据着市场销量第一的位置。但是在联想并购IBM全球PC业务之后，惠普已经针锋相对地在中国挑起了新一轮的低价战略。除此之外，戴尔与联想之间也在上演着一幕你死我活的直销与分销之争。通过对直销与分销模式的对比，可以发现它们各有优势，如表（2），究竟谁能夺得头筹，尚需分析两家公司的下一步战略。
对比参量
直销模式
分销模式
渠道冲突
无
有
渠道覆盖面积
无
根据需要可以非常广而深
产品展示
无
有大量终端展示产品
零散客户
依赖品牌忠诚度高的客户
能够进行充分人员推销
客户开发
只能依靠本公司力量
能够利用经销商的客户关系
广告
非常依赖平面广告，需要做大量平面广告来发布产品信息。
广告内容和形式更加灵活
了解客户需求
非常好
比较好
库存
非常小
比较大
售后服务
受距离限制非常大
由当地经销商提供，非常方便
技术支持
覆盖面小
全面支持
PC行业中的各家公司都在揣测竞争对手的下一步战略。如果一家公司能够不断地获得有关竞争对手更多更好的信息，那么，在其他条件相同的情况下，该公司就拥有了一个能够取得竞争优势的更好的优势。在这里还是拿PC行业的三大巨头为例，说明各自的竞争意图，参见表（3）。
竞争者
竞争范围
战略意图
市场份额目标
竞争地位/形势
战略姿态
竞争战略
戴尔
全球
成为占统治地位的领导者
通过内部的增长实现扩张
行业老大，越来越强
进攻型
直销模式
惠普
全球
打败现有行业领导者，取得行业的领导地位
通过内部的增长实现扩张
行业老二，积极参与竞争
进攻和防守的组合
低成本战略
联想
全球
打败现有行业领导者，取得行业的领导地位
既通过并购又通过公司内部的增长来实现公司积极的扩张
行业老三，越来越强大，蒸蒸日上
进攻型
渠道模式，聚焦战略
竞争的关键因素（KSF）是指最能影响PC行业成员能否在市场上繁荣的因素—如技术因素、制造因素、品牌因素等等。联想要想称霸全球PC市场就不得不在价格成本、技术力量、渠道建设、服务水平和品牌号召力等方面下工夫。这些不仅是顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础，也是各个厂商获取持久的竞争优势必须做好的关键因素。
行业的前景和总体的吸引力是使得公司所在行业有吸引力的因素。PC行业随着生命周期趋向成熟，利润变得越来越薄。然而其巨大的市场，和大约10%的行业增长率都是一个极大吸引力因素。从某种意义上说，PC是IT行业的核心组成部分，带动和左右着IT行业的发展。没有一家公司能轻言放弃PC业务。康柏在放弃PC后，业务下滑，最终被HP并购。长城放弃PC之后，品牌价值急速下滑。业内一些人士对IBM放弃个人电脑业务并不看好。尽管IBM的PC业务现在是赔本生意，尽管IBM卖服务器、数据库、中间件以及卖IT服务更赚钱，但是IBM的品牌载体就是PC。它是维持IBM整个产业链体系的品牌之绳。对于IT行业亦是如此。
第三节 联想的文化和领导
营造一种支持战略的文化对于成功的实施战略是很重要的。因为它是可以形成一种努力达到业绩目标和参与为成功努力的工作风气和组织的集体精神。联想创始人柳传志就公开表示联想的核心竞争力就是文化。联想在创业初期，虽然没有核心技术和先进的管理经验，但是它有很强的学习能力，能够迅速地学习先进的管理和技术。每当联想发现竞争对手有优势的时候，就会认真学习，取长补短，但又不照搬照抄别人的经验。因此联想具有极强的制定战略的能力。这些好的机智、体制和好的经营管理构成了联想的核心竞争力。
联想的核心价值观是把员工个人追求融入到企业长远发展之中。作为联想的管理者，在设计企业的时候就应考虑到企业发展要代表员工的利益，应该考虑到如何为员工提供各种成长的空间，如何让员工通过自己的努力获得物质和精神回报。作为联想的员工要具备“三心”，即责任心；进取心和事业心。进入骨干层的员工不仅要具备责任心，而且还要有拼搏向上的上进心。到了高层还要具备事业心，必须要把联想的事业当成自己一生的追求来做。作为一个有远大报复的企业，一个永远要保持年轻的企业，联想的发展将给员工带来广阔的前景，为员工提供了一个充分发挥自身能力的舞台。一代代认同联想文化的联想英才将完成联想的百年基业。
对企业而言，价值观是企业文化的基石。核心价值观是价值观系统中最重要和最基本的内核，也是企业成功的密码和基因。对员工而言，价值观是企业解决问题的基本原则和根本方法。联想的基本价值观是“服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新”。联想人认为存在的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让客户获得超出期望的满意。实现客户、社会、股东和员工的价值。精准求实的联想习惯理性思考，乐于发现问题，不断总结做事方法，努力探求做事规律。通过对产品性能和服务质量的坚持，信誉的长期积累，形成了联想品牌的核心部分。同时联想坚持学习和开拓，勇于拼搏，不断地超越自我。
为了建立与战略相一致的组织架构，新联想制定了非常清晰的战略重点，包括笔记本市场、供应链高效、新兴市场的开拓，新联想希望通过组织竞争力提高决策速度，更加清晰责任制的分工，更加专攻业务能力。在这样整合目标之下，联想根据全球PC功能划分将组织分为四大部分：全球产品集团、全球供应链，全球销售和区域系统，全球研发系统和全球智能系统。最重要的一块是全球产品集团，会整合原来联想中国的产品营销系统和开发系统以及联想国际相对应的系统；第二是全球供应链，这是整合全球运作系统和联想国际供应链；第三块就是全球销售系统的整合，最大的一个变化在中国发生，中国会完全地整合联想中国的销售系统、区域系统和大区域系统和联想国际中国区的业务进行完整的整合。最后一块是研发和职能系统，联想会建立起全球统一整合研发系统，同时各项职能系统，这块将和全球总部进行垂直整合，形成一体化的程序系统。
首先，新联想将全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团。这个产品集团将由联想集团高级副总裁兼首席运营官—弗兰·奥沙立文领导，她此前曾担任联想集团高级副总裁兼联想国际的首席运营官。该产品集团将主要负责联想品牌、Think品牌和IBM-Think品牌产品的全球业务。产品集团下设了台式电脑和笔记本电脑两个国际业务群组，同时该产品集团还设有专门的数码等其他业务、客户服务和质量控制部门。联想中国产品线和联想国际产品线是不一样的，联想国际对应的是笔记本的商业用户，而联想中国产品线将有非常多的新的商业机会，比如消费产品线将会利用联想在全球的运作系统能很好地参与到全球的消费客户竞争中去，同时还会很好地补充在中小企业中的产品线。同时，这样的整合将有利于联想在中国业务模式更好地在全球发挥作用。
其次，新联想将把供应链的各环节合并成一个新的全球供应链系统，该供应链系统将包括采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等全面运作，将由联想集团高级副总裁兼首席运营官刘军领导这个全球供应链系统。刘军此前曾担任联想集团高级副总裁兼联想中国首席运营官。供应链的整合将会在全球发挥更大的作为，联想中国已经在中国实现最佳供应链，或者叫做黄金供应链的设计，联想可以为客户提供端到端的最佳供应链服务，无论从成本还是运作效率，包括整个现金周期、质量，这些所有指标相对于联想竞争者都远远领先，而且联想中国在中国是可以支持产品创新和同时支持双模式，所谓渠道销售模式和直接销售模式，所以这是一个非常好的供应链的设计，这样好的最佳实践将和联想国际供应链团队结合他们在全球工作经验，将相得益彰，将实现全球业界最佳的目标，这将需要一段时间来达到。
第三，新联想将区域总部由三个扩展到五个，区域总部将主要负责该地区的产品销售和客户服务，整体由联想集团高级副总裁拉维·马尔瓦哈领导，他目前负责联想全球的销售和渠道运作。联想过去在美国和EMEA（欧洲、中东和非洲）这两个区域总部的组织架构将保持不变。联想在亚太的区域总部将主要负责日本、韩国、 澳大利亚/新西兰、香港、台湾和东盟等主要市场。而在中国，Think品牌和联想品牌的业务将合并为一体，成立联想中国区——全球第四个区域总部，并由联想集团副总裁陈绍鹏兼任中国区总经理。最后，从2006年1月1日开始，联想将在其业务发展最快的国家——印度设立第五个区域总部，印度区域总部仍将向拉维·马尔瓦哈汇报。
联想同时宣布将把设在中国北京、日本大和以及美国北卡罗州罗利的研发中心整合到一起，并统一由现任的联想集团首席技术官贺志强负责。调整后，贺志强、刘军、拉维·马尔瓦哈和弗兰·奥沙立文将直接向史蒂夫·沃德汇报。在联想新宣布的组织架构中，高层管理人员共有16位，其中就有10位是外籍人员。联想一举改变原有的封闭文化，大胆地使用IBM的管理人员。此举足见联想引进国际化人才的决心了，毕竟国际化战略首先需要的是高素质的国际化人才。事实表明联想正在创建一种支持其国际化战略的文化，并积极整合领导层以匹配战略，基本形成一种联想模式：以使命决定文化，文化决定管理目标，目标决定战略，战略决定组织领导。
第四节 联想国际化的未来战略
称雄中国IT市场的联想一直怀抱着国际化理想，期待能与戴尔、惠普等国际知名IT英雄在烽火连天的国际市场上决一雌雄。在收购了IBM的PC业务之后，联想将经过文化的融合、调整和理解，包括对未来战略更加清晰化的细节设计，整合联想中国和IBM的PC业务，形成全球化运作组织，这样会更大限度地减少内部的运营成本，以便在品牌、效率和创新方面提升竞争力。联想国际在短短的几个月之内实现了扭亏为盈，既保护好了原来客户，又赢得了新客户，新联想超过三分之二左右的业务在联想国际的部分，同时联想国际推进了创新的策略，推出一系列创新性产品，而且大力有效地开发新兴市场，联想中国在所谓成长型市场里有非常好的经验。一切对联想都那么顺利，然而放眼全球就会众多竞争者虎视眈眈。联想称霸PC行业的神话能否实现，关键还是看联想的未来战略。笔者认为在联想的所有制胜攻略中，起决定性的作用的将是以下五个战略：
一、低成本战略
日趋成熟，市场格局和竞争态势快速变化，各厂商业务模式面临挑战，价格已经成为赢取订单主要因素，厂商赢利受到严重威胁。国际竞争对手精细化管理和低成本运作，给国内厂商带来更大挑战。在Dell的冲击下，分销的缺陷开始逐渐显现出来。与Dell的低成本相比，联想的分销无疑是增加了成本。一方面是经销商之间为了争夺客户竞相压价而产生的成本，这种成本使经销商无利可图，并最终把成本转嫁到厂家身上；另一方面，厂家与经销商之间难免会“接口不畅”，从而产生多余的摩擦成本。新的形势要求联想必须有新的大联想发展策略。
联想收购IBM的PC业务之后，联想一方面维持原有业务，一方面积极进行整合，进一步降低成本，提高效率。通过研发资源共享、供应链优化等措施，使联想在进一步压缩成本和提升营运效率方面成效更为显著。特别是把产品研发、供应链整合在一起，可以大幅度提升效率，尤其要借用在中国已建立的高效运营平台这样的静态优势，以及把联想高效率的业务模式在全球复制成动态优势，持续地降低费用率。整合之后，联想将成为全球PC领域更有竞争优势的领导厂商。
二、品牌战略
对于打造国际品牌战略，联想制定了全新的品牌战略：以创新为本，为客户奉献更多的创新高科技产品。联想计划在五年之内大幅度的提升自己的市场份额，同时将保持一个健康的盈利水平，从而让联想这个品牌成为世界上最出色的PC品牌之一。联想将继续以Lenovo作为企业主品牌，在此之下以Lenovo和Think作为两个大的产品品牌，未来的中国区将在继承两个品牌的定位和特质的基础上，充分发挥它们在市场上的互补及协同效应。同时，联想也制定了中国区的未来发展战略——打造国际品牌、建立柔性企业、突破四大市场和充分发挥Think品牌业务与Lenovo品牌业务的协同效应。
为了实施新的品牌战略，联想在全球范围内打响Lenovo品牌。未来，Lenovo将作为公司品牌，也作为主流的产品品牌，Think则将作为更高定位的产品品牌。为此，联想将在全球范围内投入大量资金进行推广，并将充分利用已经获得的难得的奥运赞助权益来实施这个推广计划。最后一点，联想将会利用五年的时间，能够探索出除了PC以外新的业务发展机会，试图用多元化来扩大Lenovo的品牌内涵。目前联想在中国市场上孵化的业务，像手机、外设、数码产品、服务器等业务，都是将有可能成为未来新联想的主要赢利点之一。
三、渠道战略
联想与DELL的竞争已经白热化。因为受到联想的阻击，中国是DELL唯一一个没有快速领先的市场。2004年联想突然提出“直销”，亲自突围大客户市场。然而由于联想自身缺乏大客户销售经验，且没有处理好与合作伙伴的关系，致使和合作伙伴争客户及价格战激化等现象，引起渠道的恐慌和不满。于是联想在2005年将大客户和中小客户在整个价值链上分离，一条价值链分为产品开发、市场营销、销售、供应链和服务5个环节，在每一个环节上分离出大客户和中小客户两种模式，各自贯通起来。经过这样的调整，激发了渠道对大客户销售的活力。随后，联想又通过一体化设计、客户致导、专业分工和协同合作， 提出了“集成分销”的战略。即达到企业间无缝衔接，成为一个协调一致的虚拟组织，就像DELL和其上游企业达到的协调一致。
2005年后联想的渠道战略是实现集成分销，无缝衔接。首先，联想要将合作伙伴纳入一体化设计。要在角色分工、工作流程、信息系统、市场推广等企业运作的方方面面考虑到合作伙伴，把伙伴真正当成自己人。其次，按照客户重新梳理合作伙伴，分为大客户销售和中小客户两个体系。一个合作伙伴可以身兼二任，但是必须有各自专门的队伍。第三，专业分工。联想、分销商、面向最终用户的代理商和零售商大家执行自己的职能，每个角色的价值定位清晰，精确考评。第四，协同工作。大家依据自己的角色定位，面对客户的时候形成一个合作团队。
四、创新战略
联想将是极具创新精神的企业，创新是联想的竞争策略，同时也是联想品牌的特质。联想的创新将是加强客户导向和更具协作精神的创新，它的驱动力将是客户需求和产业协作。2005年9月21日，联想集团携手IBM、英特尔、蓝代斯克、微软和赛门铁克全球五大IT巨头共同创立的"联想创新中心"，使联想全球创新体系更加完整。目前联想已经建立起以中国北京、美国罗利、日本大和三大研发基地为支点的全球研发架构，拥有1800名世界一流的研发人才和46个顶级实验室，2005年联想的研发经费将超过25亿元人民币。联想将进一步加大创新力度，积累更加强大的竞争优势。
新联想北京创新中心的设立对于客户的参与性、开放性及多厂商的合作创新具有示范作用，将形成一种共赢格局，对于产业发展也将产生深刻的影响。创新中心将不同公司的专业技术、硬件和软件解决方案、教育培训和服务资源集中在一起，从而使快速、全面解决客户问题成为可能。新联想创新中心同常规的技术研发中心不同，在联想全球创新体系中定位为"解决方案孵化器"，具有完备的运作方式：首先是联想及其合作伙伴将通过全面展示解决方案，了解客户需求；其次同合作伙伴协作，研究客户所面临的问题；然后在得到初步解决方案后同客户讨论方案的适用性，最终完成个性化的解决方案；之后工程师将负责对客户及服务团队进行系统培训；最后进行方案实施，并持续跟踪。通过这样一个循环往复的过程，真正架设用户与企业之间无缝沟通的桥梁，孕育创新的技术思想和解决方案。
五、联盟战略
联想收购了IBM全球PC业务之后， IBM拥有新联想19%的股份，从此形成了联想与IBM之间的牢固而又广泛的联盟。联想在整合了IBM的PC业务之后，已经位列全球500强。虽然联想将拥有IBM先进的技术和实验室，以及IBM的全球领先的品牌价值，但是单凭联想一己之力，与英特尔、微软等国际IT巨头一争高下，显然力量还是非常的微小。因此，与他们联合，共同开发技术将是最明智的选择。联想在北京成立"联想创新中心"，与IBM、英特尔、蓝代斯克、微软和赛门铁克等巨头联盟，共同研究技术和解决方案，就是应证了这一点。
仅如此，新联想为日后决战戴尔，游说了多家上下游厂商组建产业联盟，尝试在温州“抱团”给中小企业提供一揽子服务。2005年九月，根据由联想、中国电信、神州数码、中兴通讯、用友软件、点击科技、微软、思科和惠普九巨头高层共同签署的合作协议，新联想在温州正式建立了“中小企业信息化联盟”。此联盟是联想邀请在国内乃至世界范围内拥有强大影响力的合作伙伴共同构筑的“成长网络”。该联盟是国家发展和改革委员会和信息产业部等政府部门领导的、并由多家业界的代表企业和行业协会组成的非营利性组织，是我国第一个由政府指导、涵盖政府、企业、行业协会多方力量共同致力推动“中小企业信息化建设”的联盟组织。这个联盟是联想一个很大的创新，相信联想还在研究更多更好的联盟战略。
第三章 从联想看中国企业的国际化
联想是千百个在过去20多年改革历程中历尽坎坷的中国本土企业的一个典型代表。随着信息时代和经济全球化的到来，联想正在经历走向世界和勇攀新高峰的考验。联想从最初向国外出口，进而走出国门，到成为奥运会顶级赞助商，收购IBM的PC业务，最终为中国企业开创了一条新的道路，引起了中国科技界观念的彻底改变。联想是中国民族企业的一面旗帜，为其他中国企业的发展提供了一个参照物。对联想的一系列国际化战略的研究，实际上是对中国高科技公司的研究，是对中国商业模式的研究，对中国前途的研究。
联想作为民族工业的旗帜，除了它有自身的特质需要研究和学习之外，我们更需要研究联想与和其一道成长中国企业的共性。从联想的成长历程和国际化之路可以看出，中国企业的战略环境在20世纪最后十几年里发生了巨大变化，由于经济全球化和技术信息化导致自现代工商企业诞生150年以来最大的一次变革。中国企业进行国际化已经成为历史的必然趋势。中国企业在国际化道路上同样遇到了象联想一样的迷茫和失败，却又在经历了坎坎坷坷之后，重新站了起来。下面就从联想的国际化展开，对中国企业的国际化现状、特点、战略、以及中国政府如何帮助企业国际化作一些研究和探索。
第一节 中国企业国际化的现状
最近一段时间以来，中国企业吹起了国际化并购之风。TCL集团、联想集团、南京汽车集团、海尔集团等中国大牌企业都试图在国际化的运营上做大文章，这些大企业正在以一种非凡的自信心来实现自己的国际化梦想。美国一个全球顾问公司总裁说：中国将掀起今后10年内世界上最大的并购热。对中国企业的国际化问题，目前主要有三种见解：一是中国企业迟早是要国际化的，以海尔为例，迟走不如早走；二是中国企业在目前根本不需要国际化，因为中国市场本身就是一个最好的市场。目前这样的说法在一些专家中有很多的市场；三是国际化不适合所有的企业，走国际化的企业一定要认识到自己的能力是否适合，如果本身缺乏这个能力，硬是要去做，那么这样的国际化结果是不理想的.
联想从最初的20万元起家，经过十几年的努力，联想集团在2000年实现销售收入284亿人民币，联想电脑以28.9%的市场份额保持国内第一，并且蝉联亚太电脑第一，跻身全球电脑十强。由此可见，非全球化的条件下，中国企业在国内市场里是可以正常的生存与发展，跨国化并非生存与发展的必要条件。在非全球化时期里，跨国化只是企业成长的一种特殊方式。企业的跨国发展与国内（市场）发展相比，面临着相对更高交易成本，因此企业跨国经营的必要条件是具备某种竞争者所没有的优势，而且这个优势要远大于跨国交易的成本。经济全球化与信息化的发展，已使上述交易成本和国内的生存条件发生了很大变化，从而加速了中国企业的国际化。
从外部环境来看，经济全球化使生产诸要素跨国流动的障碍越来越小；为吸引外商直接投资而提供各种优惠条件的潮流一浪高过一浪；信息技术、尤其互联网的出现极大地降低了各种经济活动的交易成本，对跨国活动交易成本的降低最为突出。这使企业在本国与跨国发展的交易成本上的差别大大降低——在很多情况下已无质的区别，因此必然导致中国企业国际化。再者，经济全球化的一个最重要的内容就是市场全球化，全球化市场加上生产要素的自由流动则改变了企业生存与发展的必要条件，即企业要在全球范围内配置生产要素，才能正常的生存与发展。尽管各种行业在全球化上有先有后、程度不同， 但是跨国化已成为中国企业成长的一般方式。一个仅在国内配置生产要素的企业，面对许多在全球范围内调配生产要素的竞争企业，是难以生存和发展的。
除了国外市场的变化，中国本土也从入世以后，展开一场严酷的全球化竞争。而与此同时，国际贸易保护主义势强，家电、服装、家具等中国优势出口项目接连遭遇惩罚性的保护关税壁垒，中国公司又不得不匆忙踏上一条跨国经营的道路。同时在两个战场上与全球一流跨国公司同场竞技，最强烈的阻击与其说是来自跨国公司的打压，倒不如说来自中国公司自己的企业思维转变。这表明，一个仅在国内配置生产要素的企业，面对许多在全球范围内调配生产要素的竞争企业，是难以生存和发展的。这样一来，在全球化条件下，跨国化成为企业成长的一般方式。
在经济全球化的新时代里，企业要解决的已经不是能否跨国化的问题，而是在全球化的市场竞争中如何赢得优势的问题。我们在对跨国公司的案例研究中，已发现若干原来没有什么竞争优势，通过跨国发展而获得竞争优势的实例。针对这种现象，我们将其归纳为三种类型：（1）企业已有某种竞争优势，通过跨国经营发挥和维持了原有的优势（典型的传统模式）；（2）企业已有某种竞争优势，通过跨国经营又获取了新的竞争优势；（3）企业原来没有竞争优势，通过跨国经营获取了竞争优势。详见表（4）：
表（4） 企业跨国化的类型
跨国前
跨国后
1. 已有优势
发挥维持优势
2. 已有优势
获取新优势
3. 没有优势
获取优势
企业跨国化的类型
不是说所有的中国企业都是适合走国际化的道路的，做好中国本身的市场对于中国的大多数企业来说仍然是最安全的选择。虽然目前中国很多企业在国际化中获得了很多的定单和市场，但要持续地保持这种势头，还存在着很多的不确定的因素，主要表现为：世界很多国家为了保护本国的行业，而对中国的出口实现某种程度的限制；二是受一些政治的影响，中国很多产品正在被一些国家的相同的产品所替代，如美国和北美所签定的自由贸易协议就是一种可能替代中国贸易的做法，世界贸易的复杂性使得中国企业的出口受到了很多其他因素的影响。对于中海油并购失败的分析，美国的国会议员在并购上为难中国企业，不一定是认为中国的经济会威胁美国的经济，而是从他们自己的政治利益来考虑。正是由于这些复杂多变的因素，正在不断地改变中国企业的出口方式，中国已经确定了要以出口质量为主导的方式，而且提出了要真正地扩大内需为特点的经济增长方式，这正是我们的国际化进程中所遇到的战略阻击所应有的改变。
从战略上讲，中国的企业已经到了一个十字路口，他们不得不转向国际市场，以寻求继续地发展，并限制外国的竞争者打入中国市场所造成的伤害。战略突破对中国的一些在中国市场上已经有很好优势的企业来说，目前已经到了需要做战略突破的时候了。是否能够真正做到这样的战略突破是企业评估其国际化的最重要的原则之一。经济学者钟朋荣说：并购之路并非捷径，更非坦途。中国企业海外并购的赌博性的成分太强，风险太大，一旦失败，不但危及企业的生命，甚至会挫伤中国企业的国际化的信心。跨国并购只是其中之一，国际化还有很多的道路可供选择。
第二节 中国企业国际化的特点和类型
中国企业国际化有两个特点：一是中国企业在开始国际化时，其行业的国际市场中已充满了跨国公司，即后来者特征；二是中国企业的核心技术主要是从外国引进的，即技术依赖者特征。从国际化发展进程来看，可将中国企业国际化分为常规型，开放型和转折型三种类型；从国际化的发展战略来看，可将中国企业国际化分为低端路线、高端路线和海外并购。
一、常规型
主要是指经常开放度较高，行业所需的生产资源和市场需求的国内条件较好的情况下，企业建立后，虽然有外国产品的竞争，但还是一步步地发展壮大，并随着企业的成长和市场的变化，“自然而然”地开始国际化，其跨国经营进展也是循序渐进的。例如海尔集团、TCL集团、海信集团、华为技术、万向集团、金城集团、华立集团、宝钢集团。海尔电冰箱在创立第一枚国产金牌，占据中国市场第一的位置之后，从德国利勃海尔公司引进了全套生产设备和技术。同年，海尔与日本三菱重工成立合资企业，在中国生产空调产品。其后，海尔还与日本松下电器合作，生产洗衣机等产品。接着海尔电冰箱等产品就陆续进入印尼市场，东南亚、欧洲、美国、日本等市场，可以说国际化道路是相当成功的。
二、开放型
主要是指在经济开放度较高，行业所需生产资源国内缺乏、产品的国内市场有限的条件下，企业从初建时起就在某些生产要素和产品市场上有较高的国际化程度，并一直保持着较高的国际化水平，在有些方面还逐渐增加。例如京东方、华源集团、上海电气、中色建设集团。京东方成立时，就持有原北京电子管厂所拥有的“北京松下”的股权，从事CRT产业。其后，京东方先后与日本旭硝子、日本端子、日本日伸等公司成立合资企业，建立起为CRT产业配套的零部件产业。随着企业的发展壮大，京东方收购了韩国现代旗下HYNIX的STN—LCD和OLED业务45%的股权，开始进STN—LCD和OLED显示领域。
三、转折型
主要是指企业在经济不开放的条件下建立并发展壮大到相当规模和实力，当国家经济转为开放后，企业才开始其跨国经营。这类企业有以下特征：（a）企业是在经济不开放的条件下建立并发展壮大的；（b）企业所在的国家是从经济不开放走向经济开放的；（c）当企业开始跨国经营时，其规模和实力较一般企业要大得多。中国的大中型国有企业均属这一类型，如首钢集团、中石油集团、中海油集团。首钢在改革开放之后，陆续引进外国先进技术和设备，引进方式主要采用：软件引进、购置二手设备加以现代化改进、合作设计与生产。首钢与瑞典康泰尔合资，取得了国际合作的经验，并培养了大批人才。80年代初，首钢的高炉喷吹煤粉、顶燃式热风炉技术实现了向国外出口。首钢的出口产品从单一钢材扩大到机电产品及成套设备。
国际化通常有三种路线和战略：低端路线、高端路线和海外并购。在这三个策略当中，华为和中兴采取的低端路线取得不俗的业绩；海尔的高端路线也有一定的成绩；TCL和联想采取的海外并购模式的效果还有待时间检验。目前TCL因并购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务均令业绩下滑，不过联想并购IBM全球PC业务后风头正劲，最终前景如何还有待观察。
三种模式中，华为的低端路线最为典型和成功。它通过向亚洲、非洲和拉丁美洲等发展中国家出口具有价格竞争力的通信设备，慢慢积蓄实力后再向通信领域高端发起冲击，最终有了向国际通信巨头朗讯和北电叫板、在路由器方面与思科对决的实力。与之相比，目前海尔采取高端加海外并购的模式并不尽如人意。尽管海尔在美国设厂制造家电产品，但是主要通过沃尔玛折扣店销售，海尔苦于难以在短期内突破美国市场而不能成为国际名牌。并购美泰正是因为看中美泰的品牌价值和销售渠道。不过，这也招来美国议员的反对和惠尔浦的阻击。同样，优尼科股东宁可接受雪佛龙修改后的报价而不愿接受中海油更高的报价，它当然知道来自美国国内的政治因素阻力让它不得不割爱。
中国企业最近正在流行通过并购来完成国际化梦想。但是，中国企业却需要对并购对象、企业文化和品牌整合、政治因素等方面进行通盘细致的考虑。海尔退出竞购美泰则显示了其理智，不过由于惠尔浦是仅次于GE的美国家用电器巨头，它并购国内第四大的美泰无疑会面临反垄断指控，因而海尔可以进行观察后再作决定，这未必不是一个好处。笔者认为，中国企业国际化最关键恐怕还是采取类似华为的模式较为稳妥。一步一个脚印朝前走，通过差异化营销，积蓄实力，在品牌营销和建立销售渠道及在客户服务方面狠下功夫，再占领高端市场。华为也许为中国企业国际化找到了一条最佳路径，不过它需要一个长期而艰苦的过程，需要中国企业家的智慧、耐力和勇气。
第三节 中国企业国际化的基本战略
加入WTO之后，中国企业怎样走向国际化呢？首先需要的是战略思维的转变。过去考虑做什么能赚钱，现在重要的不在于做什么，而是如何做以及做得最好、最专业。这种战略思维的转变十分重要，直接关系到中国企业能否成功走向国际化。以联想为例（参见表5）：
一、竞争优势是国际化战略的基点
加入WTO之前，中国企业的原有优势主要表现在资源廉价、政府保护、吃苦耐劳、成本较低、产品独特等方面。加入WTO之后，原有的很多优势将不复存在。比如人力资源“物美”就不一定再“价廉”，员工值20万就得给20万，如果工资再像以前那样低，很多企业就留不住人。随着经济收入逐步提高，人们的休闲时间在不断增加，靠吃苦耐劳来节约成本的可能性也在缩小。自然资源也不再廉价，如果土地要公开拍卖付真实的价格，很多房地产企业可能马上就会由盈转亏。随着政府职能的转变，一些地方保护政策将被废除，政府规则也会变得透明，外企没必要再交“导游费”，许多合资企业也将解体。面临种种变化，中国企业都要考虑加入WTO之后靠什么生存、靠什么发展。
表（5） 中国企业国际化历程和环境分析（以联想为例）
跨国公司
海外投资
出口贸易
趋向
做大做强
公司成立
经营活动（联想）
周光召批准; 11人在传达室成立联想
推出联想汉卡;政府和媒体支持;下曲线救国
复制惠普模式;高举民族主义大旗
换标;投资奥运TOP;收购IBM之PC业务
创国际顶尖品牌；人才国际化; 走高端市场
专业化
经营方式
投机经营
国内并购;多元化;工品牌经营
贸工技;
海外办厂海外联营 海外收购
国际化管理 国际化人力资源跨国战略
国际化; 全球化;
优势
投机机会多;决策快，低成本
政府支持，地方保护
贸易保护，
被投资地的优惠政策
建立行业标准
越来越小
劣势
规模小，管理不规范;
竞争者多;缺人才;缺乏核心竞争力
本国技术和管理较落后
不了解他国文化及投资环境;高成本;高风险
同时在国内和国外应对强大竞争者
越来越大
机会
赚取暴利;获得第一桶金
迅速增长
出口创汇;引进技术和管理
迅速完成海外扩张;成为本行业领头羊
成为垄断者; 获取高利润
越来越多
威胁
容易失去赢利能力，被吞并
市场竞争激烈;管理落后
购入落后技术;被海外公司欺骗;
因文化不能相融导致投资失败
内外部环境威胁; 企业自身经营管理和机制
越来越大
现在一些国际上的大公司、大集团（如三星、戴尔、联想）都在强调核心竞争力，因为它已经成为现代企业竞争的关键。核心竞争力建立在企业资源有效整合的基础之上，这些有形、无形的资源要变成企业的核心竞争力，必须具有以下五个特点：一是“偷不去”，即不可模仿性。二是“买不来”，即不可交易性。三是“拆不开”，即资源的互补性。四是“带不走”，即资源的企业归属性。五是“溜不掉”，即资源的延续性。中国企业应从这五个方面衡量自身的资源构成，进而探讨企业的国际化战略，并不断创新。随着竞争越来越激烈，企业核心竞争力的空间越来越少，赚钱也越来越难，这就需要从内部资源中寻求未来生存的能力。这应是我们考虑国际化的基本点。
二、要完善公司治理结构，大力培养适应国际化要求的复合型人才。
要加强所有者（国有企业中，表现为所有者代表）、董事会对包括投融资决策在内的重大事项的集中控制，切实履行监事会和外部监事的职能，强化企业内部的激励和约束机制。遵循国际通行准则，完善公司信息披露制度。要积极培养人才，完善人才管理。人才不足是联想和其他国内企业扩大国际化经营规模、提高国际化管理水平的主要制约因素。发展国际化经营管理，不仅需要金融、法律、财务、技术、营销等方面的专业人才，更需要有战略思想和熟悉现代企业管理的经理人才。
在目前国内比较缺乏熟悉国际规则和东道国的市场法律的人才的情况下，可以通过招聘优秀的国际人才来弥补靠自身培养之不足。另外，跨国公司经营人才本土化也是一种趋势。因此，海外我国企业实行人才本土化，揽四海英才为我所用，也是一项明智之举和行之有效的发展捷径。比如：为了在半导体领域与日本拼杀，三星电子高薪聘请了一位原富士通的高层作为公司顾问。而为了使数码液晶彩电技术赶超日本，三星电子甚至将原日本大屏幕液晶彩色电视机国家科究项目组的负责人招致门下。1994年，世界上第一枚256M DRAM诞生于三星电子；次年，三星电子又推出世界上第一台22英寸TFT液晶显示器。
三、抓住战略核心的价值链节才是成功的关键。
在全球化条件下企业如何赢得优势，则必需探讨价值链与行业成功关键因素。根据日本的战略学家大前研一（Ohmae）提出了“行业成功关键因素”的理论（参见表6），即各种行业中获得竞争优势的关键因素是不同的。把这个理论与价值链理论相结合则可以认为，一个行业的垄断优势来自于该行业的某个（或几个）特定链节的优势，掌握了这些关键链节，就能在行业中形成竞争优势以至垄断优势。企业成功的关键就是要抓住这些行业关键因素/链节。这些决定企业战略成败的关键链节，可以是技术开发、产品设计、制造工艺，也可以是原料供给、市场营销、生产规模、人员培训等等，视不同的行业而各异。在经济全球化的条件下，大企业们再也不能把所有的链节都用股权方式控制在自己手中，而是采取“归核化”战略——集中于战略性的核心链节，放松非战略链节使之虚拟化，当然这些活动都是在全球市场中进行。
表（6） 各种行业发展的关键因素
关键因素和功能
行业类别
目的： 增加利润
目的： 增加市场份额
原料资源
铀
石油
生产设施（规模经济）
船舶制造 炼钢
船舶制造 炼钢
设计
航空
航空，高保真音响
生产技术
纯碱，半导体
半导体
产品范围/花色品种
百货商场
零部件
工程设计和工程师的应用
微型计算机
大规模集成电路微处理机
销售力（质量X数量）
录像机
汽车
销售网络
啤酒
胶卷 家用电器
销售后的服务
电梯
商业性汽车：如出租汽车
耐克公司是新时期的先驱者，最值得研究并进行理论抽象的典型案例。按邓宁的理论看，耐克公司也许不能算是个跨国公司，因为它几乎没有在生产设施上的海外直接投资。但耐克却正是全球化条件下最优秀的跨国公司的榜样之一，它紧紧抓住本行业最关键的两个链节——设计与销售，而对生产制造链节虚拟化，以OEM方式选全球最佳地点分包生产，从一个弱小的后来者，迅速成长为本行业全球排头兵。IT行业中，微软和英特尔就是抓住了关键环节而称霸全球。而联想如果能在收购IBM后，能吸收IBM的尖端技术，进行创新，抓住PC核心价值链，那么称雄PC行业将指日可待。
4）降低成本是不变的战略，战略如何降低成本。
首先分析企业行业价值链，看企业在行业中所处的位置，行业价值链中各环节的盈利能力如何，行业价值链的成本分布情况如何，判断企业是否存在行业纵向、横向整合兼并的机会。也就是通过调整企业的运营模式和盈利模式，从结构上改变企业成本发生从而达到控制成本和提升企业竞争力的目的。这方面典型的例子就是联想和DELL。联想是中国PC的老大，DELL是世界PC的老大，二者都不以专业技术为核心竞争能力，而是通过对销售渠道的控制作为核心竞争优势。但是联想和DELL采取的方式截然不同，联想的核心竞争优势是高效的分销系统的控制管理，而DELL则完全不同，它完全取消了分销环节，以直销的方方式直接和客户联系从而降低成本并提升服务质量，建立竞争优势。因此对于企业来说，成本控制的最高层次是从战略层面、企业商业模式选择角度来控制成本，也就是通过选择合适的商业运作模式，同时建立成本优势和竞争优势。
从企业运作的角度来说，价值链既是企业价值逐步创造的过程，同时也是企业成本逐步发生的过程。价值链上各价值活动是企业各项成本发生和转换的环节。因此，企业应该对内部价值链上各价值活动的成本和收益进行分析，对那些不经济、不必要的价值活动进行控制或削减，从而降低成本。对内部价值链中各价值活动进行成本收益分析时，可以通过价值工程的方法来进行分析。首先分析各价值活动在企业内部价值链中的功能，其次分析各价值活动需要企业投入哪些要素，这些价值活动对企业产生哪些输出。对于企业各价值活动的发生成本包括：企业从外部外购材料、服务的成本；价值活动的人工成本；价值活动的资本性支出成本，也就是企业为价值活动发挥功能而购置的固定资产、无形资产等资本性开支；价值活动的运作成本。对这些价值活动根据成本发生额进行排序，哪些成本发生大的价值活动往往是管理控制的重点，同时再根据成本发生额和价值活动的内部价值进行综合分析，从而得到需要削减或者外包的价值活动环节。企业通过重构价值活动，将原来相对独立的两项业务活动进行合并，从而取得协调效应进而降低成本。
第四节 中国企业国际化需要适宜的制度环境
从大企业的发展史来看，政府在企业发展的过程中发挥着重要作用。二战后，日本政府对本国企业进行大力支持和保护，使日本企业迅速崛起，赶超欧美。韩国三星、大宇等大企业集团，在政府的政策和资金的支持下企业获取了大量的研发资源，最终超越了日本企业，发展成为世界级顶尖品牌。再拿联想来说，联想从诞生到成为世界500强，无时不刻不得到中国政府和千千万万个具有民族情结的中国人的支持。可以说没有政府的支持，就没有三星的今天，联想也不会有今天的辉煌。中国企业缺的是制度环境，包括宏观制度环境（社会）和微观制度环境（企业）。与其说21世纪的竞争是技术的竞争，还不如说是人才的竞争。而与其说是人才的竞争，还不如说是制度的竞争。中国建立跨国公司，技术不是短板，购买、研发，都可解决；人才不是短板，中国有大量高素质人才，又有超强的学习能力；资源也不是短板，比不了美国，总比日本强得多吧。但制度环境却绝对是短板，并且是短期内难以解决或弥补的。 要培育出中国的跨国公司，关键是要建设良好制度环境，而这需要全体国人的勇气和智慧，以及痛苦。
一、没有适宜的制度环境培育不出跨国公司
没有适宜的制度环境，培育不出中国的跨国公司。 如家电行业，明星企业多多，但至今为止没有一家进入500强。不是说中国的市场规模不够孕育出个500强，也不是说中国的生产要素优势不足以支撑起个500强，而是中国的制度环境侵蚀了中国企业的发展基础。若按优胜劣汰的市场竞争法则，中国大部分家电企业早就“死翘翘”了，但实际上大多数企业还活着，靠政府输血活着，躺在政府身上活着。该死的企业不死，该活的企业也就活不好，因为该死的企业不但继续霸占各种宝贵资源，而且还在继续扭曲、破坏市场规则和竞争秩序，进而把该活或可能活的企业一起拖向地狱。
国有企业的产权制度及由此衍生出的种种弊端，如管理人员任命制、没有监督、没有制衡、有权无责、有责无利等等，导致了长虹的悲剧发生。以“振兴民族产业”为己任的长虹如果几年前不搞什么国际化，专做国内市场也无可厚非，毕竟是企业的经营战略选搏，在国内市场一样可以培育出国际竞争力。但长虹却在国内市场走投无路后，扭头跑到国际市场上去甩库存。一年出口美国几个亿，白白地抛到美国市场，结果是如今长虹高达4.67亿美元的坏账，以及中国彩电在美国市场几乎全军覆没，多年的市场开发努力毁于一旦。
二、中国企业制度缺失根源在于产权失位
中国企业制度缺失根源在于产权失位。国企改制不是不能搞，而是必须搞，关键是怎么搞。中国银行、中国电信、中石油这样的企业自然不能简单MB0，这些企业主要不是来自于管理层贡献，但海尔、TCL，甚至长虹，为什么不能？中国人不傻，公平公正而又有助于提高效率的办法总能找出来。没有最优方案，次优方案也能找出来，而绝不能一条道走到黑，非抱着最坏的方案不放，甚至还有意无意强化它。
海尔发展到今天，即使考虑所有因素，包括初始的集体资本、政府的支持等等，张瑞敏个人无疑是最具决定性的因素。以他对海尔的贡献，给他海尔一半产权都不过分，并且不是卖而是送。而张瑞敏、倪润峰等人犯的一些常识性错误，并不是因为他们的素质和能力，而是因为内部和外部的制度环境。站在他们的角度想一想，他们的某些看似不合理的决策，不正是合情合理的吗？反过来再想一想，假如他们的个人权益得到应有实现，公司产权制度有根本性改变，他们是否会制定出更为合理的公司经营战略，在遇到上述相同问题时，是否会做出更为合理的决策呢？
几年前，尽管 TCL 与国际上的竞争对手相比，在资金、技术、产品、规模、品牌、管理等方面尚有不如，但通过资源整和、扬长避短等办法，仍然大有可为；而产权结构，才是 TCL的最大难题。虽然 TCL 当时的股权结构已经多元化，但控股 58% 的是惠州市政府。也就是说TCL 的命运系于那 58% 的国有股，而那58%的国有股，又取决于惠州市领导的英明和开明。而我国的实际情况谁都清楚，终极依靠的却是最不稳定、最靠不住的。后来不久，TCL 转让20%股份给5 家跨国公司，使国有股下降到38%，虽然仍是最大股东，但市场化股份已经占主导地位。后来又经过一系列动作，TCL 基本形成了比较合理、稳定的股权结构，在公司治理方面大大领先于海尔和长虹。
三、政府如何帮助中企业国际化营造良好的环境
营造良好的国际化环境，首先应加强对实施国际化战略的总体规划和政策指导，加快对外投资的立法进度。要定期选定和公布对外投资的鼓励行业，以明确发展目标和重点。加快改革境外投资外汇管理体制、投融资管理体制，适当加大财税支持力度，进一步完善促进对外投资的政府和社会公共服务体系。同时要积极推进国际多边合作，为我国企业营造良好的国际环境。对外投资需要法律的保护和支持。改革开放以来，我国对外投资的实践一直走在立法的前面。到目前为止，仅有一些关于对外投资行为的管理规定和办法，《对外投资法》等相关法律仍然没有制订出来。而随着对外投资步伐的加快，迫切需要更高层次的法律出台，以切实维护相关投资者利益和制约相关投资行为。
在鼓励企业“走出去”的同时，要加强政府的监督与管理职能，这是国际化战略实施的健康发展的保证。既要加强管理，又要防止政府过度干预。对投资的后期监管应予加强，主要是建立防止国有资产流失和对外投资企业逃税的机制；要完善对外投资统计制度和海外企业信息披露制度，要求海外企业必须向政府部门公开和披露法定信息，便于政府对对外投资宏观情况进行监管，这也是完善对外投资统计制度，真实反映对外投资状况的基础工作；加强外汇监管，建立用户资料库，科学管理外汇的使用和回收，做到既方便企业用汇，又有利于国家外汇储备增加;还要加强政府部门之间的协调，减少政策之间不匹配现象；建立政府、行业协会等多层次的组织协调功能，制止恶性竞争和欺诈行为，维护经营秩序和我国企业整体商誉和形象。
结 束 语
中国企业进入国际市场是一种历史的必然。经济全球化与信息化的发展， 使跨国公司成为公司的一般形式. 联想肩负着民族和时代的使命走向国际市场， 同时在国内和国外与狼共舞。联想已经起航，但与世界级一流公司之间仍有多级台阶需要跨越。我们期待联想，正如期待其他中国企业一样，希望他们进一步发展自身的技术优势，加强自己的核心竞争力，创立国际顶尖品牌，为发展民族经济争口气。
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三、相关网站
www.lenovo.com
本篇论文首先通过对联想的多元化、换标行动、争夺奥运TOP，收购IBM全球PC业务等一系列国际化战略的分析，阐明了各个战略的利害得失。然后从战略的角度来综合分析联想的内外环境，并进一步展望联想的未来国际化战略。最后，笔者从联想——这个民族工业的旗帜身上总结出了可以为中国企业借鉴的成功经验，结合中国企业国际化的现状和特点，提出了自己的战略观点—中国企业国际化需要做好两件事，一是取得竞争优势，二是建立适宜的制度环境。
关键字：国际化；战略；奥运TOP；换标行动；并购；
核心竞争力；国际品牌。
Abstract
Firstly， this thesis indicated the disadvantage and benefit of each Lenovo’s internationalization strategy by analyzing such strategy as change brand， act for Olympic TOP， acquire IBM PC business， After that， it analyzed Lenovo’s internal and external environment from a strategic point of view， and looked into the future strategy of Lenovo’s internalization. Last but not least， the author summarized some successful experiences from Lenovo – the banner of China national industry， which could also be applied to other china enterprises. Moreover， a personal pointview was presented： China enterprise has to do two things to gain the success of internationalization， one is to obtain the competitive strength， the other is to establish the suitable policy environment.
Keyword：Internationalization；Strategy；Olympic TOP； Change Brand；Acquire.
Core competitiveness；International brand
目 录
摘 要... I
Abstract II
第一章 联想的国际化道路... 1
第一节 联想的发展历程... 1
第二节 第一次国际化冲动... 3
第三节 联想的品牌国际化... 7
第四节 联想的全球竞争战略... 9
第五节 联想的并购战略... 11
第二章 综合评论联想的国际化... 14
第一节 联想的远景与使命... 14
第二节 行业与竞争分析... 16
第三节 联想的文化和领导... 21
第四节 联想国际化的未来战略... 23
第三章 从联想看中国企业的国际化... 28
第一节 中国企业国际化的现状... 28
第二节 中国企业国际化的特点和类型... 31
第三节 中国企业国际化的基本战略... 33
第四节 中国企业国际化需要适宜的制度环境... 37
结 束 语... 41
参考文献... 42
第一章 联想的国际化道路
第一节 联想的发展历程
今天当人们谈起联想，恐怕首先想到的是联想2004年12月的惊世之举：以6.5亿美元的现金和价值6亿美元的股票，总计12.5亿美元收购了IBM的全球PC业务，一举进入世界500强。从那以后，全世界人都开始关注这个中国企业。无数中国企业都在羡慕联想，这个中关村土生土长的企业何以能有如此石破天惊之举，竟然以蛇吞象？成功登陆美利坚，拥有庞大的国际采购，运营和销售平台。联想一下子成为人们茶余饭后的热门话题，想要成功的人们开始研究联想的战略和文化。然而要真正了解联想今天的辉煌就必须先了解联想的过去。联想这一现代企业界的奇迹不是一朝一夕实现的，回顾历史，让我们感到了创业的艰辛，并对创业者的敬意油然而生。
一、联想的初级阶段（1984-1987年）
1984年11月1日柳传志等11名科技人员，20万元起家，创办了中国科学院计算机技术研究所新技术发展公司—联想集团公司的前身。当时创业者们主要是通过“研究员站柜台”和制定“联想天条”等方式，开始探索企业经营管理规律。这个阶段公司倡导“不看过程看结果，看功劳不看苦劳”的效益观，“质量是生命，用户是皇后”的市场观。利用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。这一阶段主要的经营大事有：1985年公司赚了70万人民币，投入开发第一个自制产品—汉卡。1986年，成功地开发出联想汉字系统和FAX通信系统等拳头产品，开始进入流通领域。1987年开始代理HP，AST的产品。
二、联想的起步阶段（1988-1993年）
1988年4月16日，公司在人民大会堂召开“开创外向型高科技产业誓师大会”， 吹响了联想向海外进军的号角。同年6月，香港联想电脑有限公司成立， 并开始实施以集权为主的“大船结构”管理模式，提出了自己的第一个战略目标——建成一个外向型技一工一贸一体的产业结构。联想1990年 北京联想获得生产计算机许可证，在北京建立自己的第一条电脑生产线，从代理产品向生产自己品牌的产品转变。同年，联想集团提出自己的第二个战略目标：从1991年开始到2000年联想集团要实现5亿美元的营业额，折合人民币30亿。联想集团讨论并通过了《联想集团管理大纲》，联想集团开始进入规范化管阶段，倡导以“求实进取”精神为核心的“大船文化”。两年之后，联想集团开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合的“舰队模式”，以国际化带动产业化，形成技-工-贸的产业体系。1993年 联想集团推出我国第一台586电脑，实现销售收入30亿人民币。
三、联想的助跑阶段（1994-1996年）
1994年3月19日，联想集团成立微机事业部，年仅29岁的杨元庆担任微机事业部总经理。联想集团提出了“扛起民族计算机工业大旗”的口号，打通了集团内部的计算机产、供、销等各个环节，全面推行事业部体制，销售模式开始从直销制转变为代理分销制。19951月联想集团发布1+1星座系列家用电脑。4月，第10万台联想电脑诞生，联想集团提出走“贸—工—技”的产业发展道路。1996年联想集团总结出“管理三要素“（建班子、定战略、带队伍）的管理理念。同年，实现销售收入77亿人民币，以6.9%的市场份额一举夺得国内电脑市场份额第一名。
四、联想的起跳阶段（1997-2000年）
1997年11月，香港联想和北京联想的资产重组和业务整合工作取得巨大成功，标志着联想集团开始从助跑进入起跳阶段。为了克服干部员工日常行为的随意性和提高工作效率，联想电脑公司提出建设“认真、严格、主动、高效”的严格文化。1998年启动集团的ERP（企业资源计划）实施工程，为联想集团的信息管理乃至整个管理变革奠定基础。5月第100万台联想电脑下线，标志着联想开始走向规模经济，联想电脑的制造能力达到了世界级水准。1999年联相集团提出“把个人追求融入到企业长远发展之中”的文化理念。同年联想集团宣布了Internet战略，从业务范围、公司结构建设等全面向Interne转变，并推出第一代互联网电脑——天禧。2000年8月联想天禧电脑获得Inter公司年度全球家用电脑评比的“创新电脑产品奖”，标志着中国家用电脑在概念与技术上已达到了世界级水平。联想集团实现销售收入284亿人民币，联想电脑以28.9%的市场份额保持国内第一，并且蝉联亚太电脑第一，跻身全球电脑十强。
五、联想的转型阶段（2001-2004年）
2001年4月20日在联想集团誓师大会上，杨元庆等联想新一代领导团队从柳总等老一辈创业者手中接过“联想未来”的匾牌，全面承担起联想进一步发展的重任，同时公布了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的远景，并与广州华凌公司举行了签约仪式，标志着联想从纯产品制造厂商，开始转型并正式进入IT服务领域。此时，联想集团提炼出“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的联想核心价值观，联想集团的管理文化有力地支撑着公司的战略转型。向高科技和服务转变，积极备战多元化和国际化。到2004年，联想集团六大业务群组（企业IT、消费IT、IT服务、移动通信、互联网服务、合同制造）基本形成。
六、联想的跨国阶段（2004年12月8日之后）
2004年12月8日，联想以6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票构成，总价12.5亿美元收购IBM的全球台式机业务和笔记本业务。随后，联想一方面稳定业务的发展，另一方面积极推进整合。2005年8月10日在收购IBM PC后首次公布财报的联想业绩出乎所有人意料，联想不仅保持了原有中国区业务的盈利势头，而且还实现了原有IBM业务扭亏实现经营溢利超过3.66亿港元。2005年9月30日，联想宣布重组全球组织架构，比原计划提前8个月。这意味着在经历了近10个月的整合之后，原IBM个人电脑业务与原联想在组织上完全合二为一。
第二节 第一次国际化冲动
2001年联想提出战略转型，此后联想一直处于一种国际化突围和探索的躁动之中。资本市场一直对于联想保持着强大的压力，投资人希望这个亚太区的PC巨头能够提交更优秀的成绩单。2001年，联想的股价从2000年3月每股17.5港元的高位，跌至在3-4港元长时间低位徘徊，资本市场的冰川纪无时无刻不在困扰着联想。“PC销售仍是联想主要收入来源，收入来源单一化会羁绊其发展。” 里昂证券一位分析师在当时表示，主营业务与利润来源的单一化可能会导致投资者“用脚投票”。事实上，当时的联想已经在PC市场感受到IBM、HP、DELL在内的国际PC厂商，以及TCL、海尔、海信这些国内家电巨头的竞争压力。财务数据显示，联想家用、商用PC的毛利率以及边际利润都受到相应挤压。为了找到一条合理的突围路径，挣脱PC对联想业绩的“束缚”，联想选择了多元化战略。
2000年联想集团分拆的时候，联想PC如日中天，这也奠定了联想多元化拓展战略的物质和精神基础。联想出击手机、互联网以及IT服务等多个市场，目的是摆脱“联想就是做PC的”说法，转向IT服务、高性能服务器、手持设备等业务和产品线。最初让联想目眩神迷，同时最终付出巨大代价的是互联网。在纳斯达克互联网热潮的诱惑之下，联想2000年4月18日大手笔推出互联网门户FM365。2001年6月，经过了一年半的谈判，联想集团与美国AOL—时代华纳集团的全资子公司美国在线AOL签订了合资协议：联想与号称是互联网最成功商业模式的AOL各出资1亿美元，基于FM365组建合资公司。然而就在纳斯达克股灾到来的时候，联想重金投入的FM365、赢时通、新东方网校要么抽身退出，要么不了了之。
为了提升自己在咨询、软件方面的不足，逐步形成IBM那种由咨询方案软体带动PC硬件的IT服务模式，联想在2001-2002年实施了数起较大规模的并购行动。2002年3月，联想宣布以港币5500万元现金加上联想企业IT咨询业务并购汉普咨询；当年4月，联想宣布投入现金人民币2333万元与智软计算机系统开发有限公司成立合资公司，共同发展保险领域IT服务；2002年10月，联想宣布以总代价不超过港币2.2亿元收购国内实力最强的通讯系统和网络集成商之一的中望商业机器有限公司的重要业务及资产。但如此迅速地扩张并没有看到成果。联想IT服务部门的业绩还远远低于大众的期望值：2002财年，IT服务的收入仅占联想集团的1%。最终联想以股权置换的方式作价3亿将IT服务业务彻底出售给亚信科技，效仿IBM之梦终于觉醒。
在经历一次次多元化探索失败之后，联想集团内部进行了整体性的战略反思，并最终选择了战略收缩。2004年2月18日，杨元庆在自己的“新三年施政纲领”中明确，在联想新的业务变阵中，随着ABC三类业务的清晰划分，销售、研发等方面的资源的重新配置，PC业务再次成为联想的重中之重，而IT服务则沦为C类业务。从PC到多元化、IT服务，再回归“专注”PC，联想走了一条战略迂回的路径。那么联想的多元化到底出了什么问题，以至于如此惨败呢？ 笔者认为至少有三个战略错误导致此次多元化战略的失败。
首先，联想缺少选择多元化经营的基本条件。企业何时进行多元化，部分取决于公司在其现在行业中的增长机会，部分取决于在其他市场领域综合利用其资源、专有技能和能力的现有机会。那些在当前经营中增长乏力，并拥有可以转向其他经营领域的能力以及扩展到其他行业领域所需的资源和管理水平的公司是最适合进行多元化经营的公司。只要一个公司正全力投入于现在所处行业中有利的增长机会，就不急于实行多元化。PC行业在全球范围内一直处于上升阶段，联想公司正处于高速发展阶段（参见图1和图2），此时选择多元化无疑是个大的战略错误。
不仅如此，我们来看联想是否拥有适合在互联网以及IT服务行业进行成功竞争的核心能力、竞争能力和资源力量。且不说联想公司在这之前从来涉足互联网业务，根本谈不上核心技术能力和竞争优势，以及现成的管理资源和客户资源，就是互联网业务本身也是一个新兴行业，充满机会也充满危险。年轻的联想怎么能期望以自身有限的资源既保住主营业务榛榛日上，又能在充满风险的未知领域大有斩获。显然，联想没有进行多元化战略的基本条件。
其次，联想不应该选择“不相关”多元化。虽然互联网业务和IT服务业对联想来说，传奇的行业获利能力和投资回报率有很大诱惑力，但是联想的管理层竟然忘了，新业务具有很高的进入门槛，并且需要注如大量的资金。比如说：1）PC行业与互联网业务和IT服务业的专有技能、生产能力和管理人才都有很大的不同。各业务对各项资源的要求很高，却有不能“兼容”。2）各项业务的相关活动不能合并在一起运作，以降低成本。3）不论是FM365、赢时通，还是汉普咨询，不但借用到联想的品牌信誉，还分散了联想品牌关注力和印象。
正如菲利佩维里所说的那样，通过多元化获得优异的业绩大部分要以相关性为基础。永远不要购并一项你不懂得怎样经营的业务。因此，当初联想在做多元化战略的时候，我建议做到以下几个方面以减少失败：1）进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域：如电脑放映机，电脑游戏机等。2）探求密切相关的技术和专有技能，如将联想汉卡运用其他领域。3）将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务，如打印机，复印机等。
最后，联想对各项业务资源和竞争优势没做好战略匹配。熟练把握业务间战略匹配可以扩张公司资源和战略资产的潜力，并且能够比未进行相关业务多元化的对手们以更快的速度、更少的支出创建新的资产和资源，创建有价值的新的核心能力和竞争能力。联想的互联网和IT服务业与其PC业务之间很难分享共同技术或将技术秘诀从一种业务转移到另一种业务，以达到技术匹配。再者，多元化各业务之间在获得原材料，R&D活动、生产活动进行合并或转移，所有的运作都是独立的，无法匹配。
多元化中另外一个非常重要的匹配就是与销售和顾客相关的匹配。当不同业务经营的价值链活动高度交跌，以至它们的产品有着相同的顾客，通过共同的中间商和零售商销售，或者以相似的方式进行促销时，这些业务间就存在与市场相关的战略匹配。而FM365或赢时通与联想PC的消费者之间没有密切联系，销售方式也完全不同。没有办法将联想电脑的销售技巧、促销技巧、广告技巧或产品差别化技巧转移到FM365和赢时通。此外， FM365或赢时通与联想PC业务使用的不同品牌名称，不可能将联想的品牌信誉转移给它们。
第三节 联想的品牌国际化
国际化，这已经成为联想走出国内、走向全球市场所不得不面临的新课题。而品牌的国际化，则是企业国际化的第一步。一个通俗易懂、琅琅上口的中英文品牌标识，对于品牌的传播和企业的发展乃至在全球市场所向披靡，都将起到至关重要的作用。然而联想在走出国门的时候，却发现自己的品牌已在多个国家被注册。于是联想沿袭了国际上一些大企业的一贯做法，像Sony、Intel的标识创造过程一样，“Lenovo是一个专为联想创造的字母组合。其中“le”取自原先的“Legend”，承继“传奇”之意；“novo”则来源于拉丁语，代表创新。从2003年4月28日起，联想换掉了已沿用近18年的原有标识“Legend联想”，启用“Lenovo联想”这个新的品牌象征 联想集团作为中国最大的IT企业，根据早前国内某机构的一次品牌价值调查，联想的品牌价值近200亿元，居第五位。 对于更换沿用十几年的品牌标识无疑是一次风险很大的举动，因此联想集团总裁杨元庆一再强调他的底线 --- 联想只是在切换标识，而不是在更换品牌。 “这次更换的只是品牌标识，而不是品牌本身，所以我们不认为品牌价值会有损失，尤其重要的就是联想目前所积累的品牌价值更多的是在中国市场上，而且在新标识中依然保留了中文‘联想’两个字，因此更加不会对我们的品牌造成影响，”杨元庆说。据有关人士分析，联想这样做的目的显然是在尽量减少换标给企业带来的损失。
可是联想的品牌国际化绝不仅仅是换个牌子那么简单。更新标识既不意味着联想国际化进程已经完成，也不表明国际化战略已完全准备好。从某种意义上来说，企业换牌的代价，只是企业国际化所要付出的代价中很少的一部分。如果不能彻底转换思路，大力提升自己的核心竞争力，换了再好的品牌，也不能解决品牌国际化问题。就拿韩国ＬＧ的换牌来说，如果没有其在全球范围内对研发的大力投入和成功的市场运营，单凭换牌又怎能成就今天的国际顶尖品牌LG。事实上联想在换标之后，随即制定未来三到五年国际化战略。
联想赋予自己的品牌诚信、容易、优质专业服务、创新有活力的内涵，全新的品牌战略已经开始为 “国际化的联想”领航。2004年3月26日，联想集团与国际奥委会签约，成为“奥林匹克全球合作伙伴”（简称“TOP”）。根据规定，ＴＯＰ合作伙伴在全球范围内享有奥林匹克市场开发权利，并且是奥运会、国际奥委会、奥运会组委会以及200多个国家和地区奥委会和奥运会代表团的官方合作伙伴，因此，成为TOP合作伙伴，对企业来说是一个绝佳的全球拓展机会。联想集团凭借自己的实力和难得的历史机遇，赢得了国际奥委会和各国奥委会的信赖，从而成功进入近20年来一直由世界顶尖品牌牢牢占据的国际奥委会全球合作伙伴计划。从此，联想会借着“奥运TOP”这块金字招牌，顺利将“Lenovo联想”推向全球，让世界联想中国。
三星1997年首次与国际奥委会签署了TOP协议，在无线通讯设备方面正式成为奥运会的国际合作伙伴，并成为奥运商业史上的一个成功经典案例。经过持续不断的体育赞助，三星由一个名不见经传的韩国本土公司，一举成为一个国际性大企业。在世界著名品牌调查公司Interbrand公布的2003年度世界品牌价值排名100强名单中，三星品牌价值高达108亿美元，并连续两年成为全球品牌价值上升最快的公司。赞助奥运会以及体育赞助被认为是三星成功的主要原因。因此，完全有理由相信，联想在赞助奥运的同时，自身的品牌价值也会有了极大的提升。
近来，起航的新联想国际化新思路不少、新举措不断，牵动着每一个期待中国企业国际化人士的心弦。2004年12月，联想集团收购了IBM的全球PC业务之后，计划投资1亿美元在全球30多个国家发起品牌攻势，大打联想“Think”系列产品品牌广告。2005年5月11日起，美国《纽约时报》、《华尔街日报》和《华盛顿邮报》等主流媒体都在显著位置刊登了联想的整版广告。如果硬要把联想此举理解为盲目的“烧钱”行动，那实在是对还处于成长期的国际化联想的误读。要知道国内知名的联想在国际市场上并没有多少名气，如果没有先期的“烧钱”来提升知名度，要想在国际市场上挣钱无异于痴心妄想。
联想并购IBM公司PC部门之后，未来五年内可以继续使用IBM品牌，但五年后IBM品牌将收回。对此，很多人对五年后联想能否延续IBM品牌的辉煌心存担忧，认为新联想面临的最大挑战是品牌，这固然有一定的道理;然而细看其中玄妙、猜透联想的心思之后，你就会发现，其实联想最大机遇也恰恰在品牌，最大的收获也在品牌。联想并购IBM公司PC业务部门后一夜之间成为全球瞩目的公司，带给联想的不仅是轰动效应而且还有诸多潜在的影响力，极大提升了联想品牌国际化。联想五年内仍然使用IBM公司旗下的IBM ThinkPad和IBM ThinkCentre品牌打拚国际市场，虽然只有5年时间，但联想完全可以在这段有限的时间内使这两个品牌“联想化”。更何况Think中文“思考”义与“联想”一词具有天然的同质性。正如国际数据公司（IDC）的分析师罗杰·凯所说“我想联想将会把‘Think’作为商用品牌，因为这一品牌已经获得全球客户的认可;同时，联想还将推出一个消费品牌。假以时日，‘lenovo’将会成为该公司的主品牌。”
联想的品牌国际化之路，高潮迭起，精彩无限。不论是换标、奥运TOP，还是并购IBM全球PC业务，都是以国际顶尖品牌为标准，为中国企业作出了品牌国际化的榜样和方向。一方面联想在通过各种方式进一步强化其国际化品牌形象，另一方面又在积极地谋划未来的品牌战略。联想的一系列战略的顺利实施，已经给“Lenovo联想”招引了全球人的目光。只要联想的下一步战略运用得当，相信创造国际顶尖品牌将指日可待。
第四节 联想的全球竞争战略
联想在推行品牌国际化的同时，吹响了进军海外的号角，拉开了联想全球竞争的序幕。虽然联想的全球战略还没真正的开始，目前只是多国家战略阶段，但是其为全球战略拉开的远阔战线，和作成的巨大铺垫，可让人窥视其全球竞争战略之一斑。联想为了走出国门，不惜换标带来的巨大代价，毅然使用“Lenovo联想”，为联想的全球战略铺平道路。而联想选择进军TOP的战略，就是对全球竞争者举起了挑战牌，全球PC市场舍联想其谁！一切在联想收购IBM全球PC业务之后变的更明朗，联想欲争霸全球PC市场之心在全球范围内昭然若揭。
随着全球经济一体化，国际商务运作效率不断提高的巨大推动力正在产生更大范围的专业分工，中国的劳动力市场也稳步走向国际化，越来越多的外国企业来中国投资和争夺这个潜力巨大的市场。戴尔就是这个时候，以其业内独一无二的直接销售模式开始进入中国。就在联想投身多元化，进行业务扩张的时候，戴尔指挥一支600多人的直销队伍乘虚而入，并且迅速以一种不可遏止的势头将自己的市场占有率提升到第三位，而且还在2003年第三季度的商用机市场上第一次超过联想。事实上戴尔在中国市场赢得了政府和教育机构的支持，而此前这部分客户通常会选择联想。由于政府和企业客户的大幅度增加，戴尔在中国微机市场已经对联想的老大的地位构成巨大威胁。
从某种意义上看，联想最近两年一系列的战略大调整，表面上是市场形势所迫，实则是戴尔所逼。自从进入中国市场以来，戴尔就凭着成熟的运营流程继续在中国创造着直销神话，并在中国迅速成长，给联想的压力也越来越大。从中国市场来看，联想与戴尔最大的竞争在于大客户销售。戴尔在中国PC市场目前的大客户销售中越来越强势，这几乎是联想的短板。联想的优势在于，习惯以渠道销售为主的中小客户市场及消费类市场，这也是戴尔短时间内难以企及的。 为了赢得大客户，联想采用了集成分销，也就是让分销商直接参与大客户开发与销售，只要分销商达到一定的条件，那么他们就会获得联想允许他们向大客户进行渠道直销的资格。这在相当程度上解决了分销渠道的矛盾。在这个意义上，直销与分销之争在中国市场才刚刚开始。
联想进军TOP其实正是在合适的时机，利用自己的实力，抓住了难得的机遇，稳稳地掌握了未来参与全球竞争的主动权。由于TOP计划坚持全球性“唯一”、“排他”的游戏规则，这也意味着，一旦在IT设备产品的合作伙伴被联想夺得，戴尔和其他PC竞争对手将无缘在所有国家与奥林匹克运动有关的一切赞助活动。正因为此，能够成为TOP，借力奥运会这一良好的全球营销平台，可谓“天赐良机”。 志在称雄国际市场、誓和国际同行决一雌雄的联想集团，又一次完美地开始了其全球发展战略，在众多竞争者中脱颖而出。
联想收购IBM全球PC业务之后，其全球竞争战略进入了实质性阶段。并购后的原IBM全球PC业务将主打行业和高端市场，原联想业务将主打消费类产品。同时合资后的新联想将规模更大，并且能够享受规模采购带来的价格优势与制造成本更低的优势。从短期看联想的利润率会有大幅度提升，库存、出货量和毛利润都有巨大空间。从长期看，联想将整合IBM在PC的研发能力，将使自身成为世界上唯一集R&D、生产、分配渠道、服务和最大区域市场资源于一身的PC霸主，最终将主导国际市场的定价权，甚至将颠覆桌面系统的Wintel联盟。
总之，实施全球战略可以从两个方面为联想赢得竞争优势。一方面是充分利用一个全球竞争厂商在国家之间分配活动的能力：研究，零部件，装配，分销中心，销售和市场营销，顾客服务中心以及其他活动，其方式是能够降低成本或者提高产品的差别化程度。另一方面则是充分利用一个全球竞争厂商下面的能力：加深或者拓广公司的战略强势和能力以协调公司的分散的活动。执行全球性的战略可以使联想能够通过将公司的价值链活动布置在最有优势的国家，并在全球范围内进行战略行动的协调从而追求持久的竞争优势。
第五节 联想的并购战略
学习联想的国际化战略，少不了要研究联想的并购战略，尤其是联想收购IBM全球PC业务。联想集团以蛇吞象的传奇神话，一夜之间实现了国际化梦想，年收入将超过100亿美元，正式步入全球IT巨头行列。中国的IT业在全球从此站起来了。然而，联想才刚刚迈出并购的第一步，能否成功首先要看并够后的经营战略是否得当。
收购IBM的PC业务为联想提供了开拓全球市场的契机，IBM的个人电脑业务是他们真正走向世界的一个不错的平台。照柳传志的话来说，联想的国际化扩张路径走的就是并购战略，并且考虑了三个战略要素：其一，有没有足够的经济实力，花了多大的成本和代价；其二，企业得到了什么，比如说先进的技术、强势的品牌、全球市场等等；其三，对风险有较强的把握。那么联想是如何控制这三个战略要素的呢？
收购代价则是联想在一定期限内支付给IBM6.5亿美元现金加6亿美元股票，并接收下IBM PC业务的全部5亿美元净负债，其中股票的支付方式为联想以每股2.675港元（12月6日停牌前的价格），向IBM发行8.21亿股新股和9.216亿股无投票权的股份。收购前联想集团的股权结构为联想控股持有57%，公众流通股占43%；收购后，IBM则一跃成为联想集团第二大股东，持有联想约19%的股票，联想控股继续保持第一大股东地位，持有约46%的股份，公众流通股约为35%。参见图（3）：
联想收购IBM全部PC业务看中的是什么呢？联想到底买了什么呢？按照联想发布的收购公告显示，IBM全部电脑业务截至今年6月30日，账面净资产为负6.8亿美元，其中收购资产为9.38亿美元，负债为16.15亿美元。理论上讲，联想出价12.5亿美元的现金加股票交易，最后得到的有形资产实际上为5亿美元的净负债。换句话说，本次收购联想看中并非有形资产，而是蕴含于IBM品牌后巨大的无形资产、客户资源和商誉。联想如何在5年内利用好IBM的品牌将成为此次收购中的关键。最有可能的一种情况将是在海外市场，联想会和IBM以联合品牌的形式出现，lenovo-IBM、IBM-Lenovo、Lenovo-Think等等都有可能。如何在5年的时间内让所有IBM新老客户认知Lenovo的品牌，即便是5年后单独使用Lenovo的品牌也能获得和IBM一样的品牌知名度，联想的12.5亿美元才算没有白花。
并够后的第一个风险就是整合风险。如何能将一个西方资本主义标志性的公司和一个部分为中国政府拥有的公司联姻呢？ 的确，新联想集团CEO由IBM人员担任引起了一些观察家的担忧。新的联想将怎样整合不同的业务？谁将真正控制这个公司？联想必须借助IBM的原有团队来做事，但这个团队对企业经营的专有程度很高，大股东要完全掌控他们很难。联想的愿景能否被IBM的经营团队所接受，而联想能否对这个经营团队的运营模式作出鉴别尤为关键。为此，新联想董事会里有三个委员会：战略委员会、薪酬委员会、审计委员会，杨元庆的主要职责就是把这三个委员会好好地控制起来。
“并购磨合里最核心的是高层管理人员的磨合，杨元庆在与史蒂芬.沃德的合作中提出了三个词：坦诚、尊重、妥协。并购IBM PC业务后，原联想11000名员工将与9000多名IBM员工合并，形成一个人力规模达2万人的新联想集团。IBM个人电脑部门的10000名员工预计将继续留任在新联想中，其中有近40%的人已经在中国工作，而在美国工作的员工总数不足25%。有联想中层透露，联想一些管理人员有望到美国赴任。新联想必须面对新的公司，新的高管，新的管理模式对接。联想一直强调自己培养人，不用空降兵，而这一次联想用的却是IBM的原班人马。
收购IBM的PC部门后要保持IBM现有的零售渠道十分困难。联想要想从收购中获益，就需要重建零售渠道。而难题则是，联想将如何整合原IBM的渠道体系？由于联想此前并没有设立海外渠道，IBM在海外的员工似乎短时间内不会受到业务合并的影响。但在中国市场上，原有联想和IBM渠道最终何去何从似乎尚未有定论。事实上联想必须通过开发出新的销售模式获得更新的市场、进入新的地区。”
第二章 综合评论联想的国际化
第一节 联想的远景与使命
公司远景具有集中资源，指挥行动激励员工，进而推动企业取得突出业绩的作用，战略管理家的工作就是识别和提出公司明确的远景。当我们研究联想的各个战略时可以看出不管从最初的技—工—贸到贸—工—技的转变，而是从多元化战略到国际化并购战略的转变都绕着一个问题，即：联想到底想成为什么样的企业，联想的使命和远景是联想一系列战略的源头，也是联想未来战略的出发点。因此，必须了解和分析联想的使命和远景，才能真正把握其战略的内涵和精华。
联想的使命可以概括为“四为”，即为客户、为社会、为服务、为员工。首先为客户提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩。概括来说就是：让科技走在大众，服务于我们每一个人的生活与工作。其次是服务社会文明进步。联想将一如既往地严格遵守中国和其开展业务的国家和地区的法律，做当地的好公民。为社会贡献越来越多的税收，提供先进科技产品，为社会的进步做出自己的贡献。再次是回报股东长远利益，联想要成为百年老店，为股东创造长远的价值，不为一时短期利益而损害长期发展。最后是为员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。联想的未来就是大家共同的未来，联想的宗旨是为员工共同发展。
接触过联想的人都知道联想有一句口号与“Lenovo联想”一样耳熟能详：高科技的联想；服务的联想；国际化的联想。这就是2001年在转变之际联想对其运景的精确概括。为了追求高科技的联想，联想每年增加在研究开发上投入，逐渐加宽、加深公司的研发领域， 从产品技术、应用技术，向核心技术领域去渗透，最终技术将不仅仅为公司产品增值，使其更有特色，同时也将成为公司利润的直接来源。服务的联想主要“服务是DNA；服务是竞争力；服务是新业务“三个部分。即服务成为融入联想每个员工血液中的DNA，服务客户的文化根深蒂固；服务要为产品业务的核心竞争力，成为带动营业额、利润增长的重要要素；服务业务包括服务外包、运营服务、系统集成、管理咨询等。服务业务将成为联想业务主要利润支柱之一。
联想对于国际化的联想曾作了三个方面的定义。1））2010年以后，公司大于20%的收入来自国际市场。这一点在收购IBM全球PC业务之后一夜之间变成现实。2）公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才文化等。虽然联想大体使用了IBM的原班人马，但原IBM的管理层与原联想的管理层和员工如何接纳认可对方，经过磨合凝成一个强有力的团体还是一个让新联想和关心联想的人们围绕在心头的一件大事。两个公司文化的最终有效结合才是收购的真正成功。3）公司的管理水准达到国际一流。对于第三点只要联想顺利整合IBM的员工和文化，相信是不难做到。
仔细拟定远景陈述和使命陈述正广泛地被实践管理者和专家学者，作为进行战略管的第一个重要环节。企业使命是确定业务的优先任务。制定战略，拟定计划和分配工作的基础，是设计管理工作岗位和进一步设计管理组织结构的起点。从下面联想战略管理的模型（图4）可以看出：联想也例外，一切源自远景和使命。
外部环境分析
为客户、为社会、为服务、为员工高科技的联想；服务的联想；国际化的联想
目标是：称霸PC， 创国际顶尖品牌
选择并购战略
整合IBM的全球PC业务
创立新的营销策略技术联盟 服务联盟
关注业绩报表
内部环境分析
图（4） 联想战略管理的模型
事实上，联想的使命和远景不仅是联想制定、实施和评价战略的基本出发点，而且是公司文化的管理御侮的真实写照，渗透到管理活动的方方面面。参见表（1）：
表（1） 使命陈述评价矩阵
顾客
产品服务
市场
生存发展
技术
为客户
服务的联想
国际化的联想
为股东
技术的联想
经营哲学
自我认知
公众形象
关注员工
文化是核心竞争力
为社会
民族工业
为员工
不仅如此，联想的使命和远景还在公司的经营活动中发挥着积极作用，如保证企业内部经营目的一致性；为企业配置资源提供基础或标准，塑造企业统一的内部风气或氛围，服务员工，以集中的表述使员工认识企业的目标和发展方向，防止员工在不了解企业前景的情况下开展活动。便于企业目标向工作单位转移，包括在企业内部责任单位之间分配工作任务，细化企业目的，并将这些目的转变成可以进行成本、时间跨度和业绩衡量与控制的目标。如果说导致企业失败最为重要的唯一原因就是没有充分思考企业使命，那么联想今天的成功就是对其使命和远景的充分思考和发挥。
第二节 行业与竞争分析
联想在确定公司的远景和使命之后，下一步将如何制定和实施战略呢？分析是战略思维的一个关键起点，对行业和竞争环境从战略的角度进行思考是必备的第一步。笔者试从以下七个方面来分析PC行业竞争的关键问题。
1．PC行业的首要经济特性是什么？
2．用五力模型分析各个竞争者的力量大小。
3．PC行业中的变革驱动因素有哪些？
4．PC市场中主要的几个公司分别是谁？
5．行业中竞争厂商采取的战略行动是什么？
6．竞争成功的关键因素是什么？
7．PC行业是否有吸引力，盈利前景如何？
一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景。根据市场研究公司IDC公布的数据显示，2005年第一季度全球PC销量为4610万台，同比增长了10.9%，据Grtner公布的数据，第一季度全球PC销量为5040台，同比增长了10.3%。2004年中国商用市场笔记本电脑销量是152.9万台，同比增长了34%，2004年商用笔记本电脑需求主要集中在政府制造、教育、电信、和金融等行业。该5个行业的需求量占到商用市场的一半以上。2004年中国笔记本电脑需求增长最快的行业分别是：公共事业、交通、教育及政府等行业。据IDC预测，05到09年的复合增长率达13％，是美国、西欧的2倍，日本的4.3倍。新联想目前在中国的市场份额达到34%，PC行业所处的生命周期是成熟期，但是增长依然飞快。业内各个公司大都达到规模经济，生产成本基本一样。PC产品已经达到高度标准化，不同品牌的核心部件基本一样。技术掌握在少数垄断的供应商手中。PC业净利不断下降，前十名只有三家公司是赚钱的，联想是其中第二赚钱的，净利率达到5至6%，最赚钱的戴尔净利率约为８％。为了降低成本，全球PC行业的采购和运营将进一步整合，最终将保留少数PC寡头存在。
PC行业中各个竞争者的力量各不相同，套用五力模型来分析PC行业中的竞争者，不难发现PC行业中的供应商和购买者是决定PC行业的绝对重要因素。如图（5）：
提供替代产品行业中的公司 如TV和游戏机行业
关键供应商 英特尔;微软; 日立;三星
PC行业竞争者
戴尔 HP 联想 宏基
购买者 政府;教育机构;电信;金融行业;个人消费者
潜在进入者 IT行业的制造商或设计商
因为PC机的组装技术简单，人们对品牌的忠诚度不高，很容易让潜在进入者有机可乘。事实上有很多个人组装的电脑大量存在，DELL就是如些起家。个人电脑的替代性不高。可能TV和游戏机或其它专业机器有一定的替代性，但是不够成威胁。然面PC行业的供应商的权力有着举足轻重的地位，少数的几个供应商垄断了绝大部份的资源和核心技术。各PC巨头都在努力开发技术，试图后向一体化，获得对供应商的所有权或控制力。最后因为PC行业的技术标准高度统一。人们的品牌忠诚相对较低，所以争取客户是PC市场的主要竞争活动。
PC行业每时每刻都在发生着惊人的变化。驱动变革的因素有很多，如技术变革，行业的日益全球化.成本和效率的变化，管理当局的影响力和政府政策的变化等等。PC行业中每家公司都在热衷于PC核心技术的开发研究。谁能够掌握行业的前沿技术谁就能变成绝对的领导者。此外，随着全球经济一体化，对全球各局域市场的争夺，也将改写全球的市场份额和影响PC行业发展的进程。同时，全球化带来的规模经济、全球采购和运营成本的降低也将是PC行业变革的巨大力量。最后，也是因为全球化，各个PC竞争者都在不同国家争夺资源和市场，各国政府的开放性或保护性政策也将左右PC行业的区域性发展。
PC行业中主要有戴尔、HP、联想、宏基等十几家PC大腕占据PC市场的绝大部分份额。如图（6）和（7）所示：
在亚太地区，联想从2001以来一直占据着市场销量第一的位置。但是在联想并购IBM全球PC业务之后，惠普已经针锋相对地在中国挑起了新一轮的低价战略。除此之外，戴尔与联想之间也在上演着一幕你死我活的直销与分销之争。通过对直销与分销模式的对比，可以发现它们各有优势，如表（2），究竟谁能夺得头筹，尚需分析两家公司的下一步战略。
对比参量
直销模式
分销模式
渠道冲突
无
有
渠道覆盖面积
无
根据需要可以非常广而深
产品展示
无
有大量终端展示产品
零散客户
依赖品牌忠诚度高的客户
能够进行充分人员推销
客户开发
只能依靠本公司力量
能够利用经销商的客户关系
广告
非常依赖平面广告，需要做大量平面广告来发布产品信息。
广告内容和形式更加灵活
了解客户需求
非常好
比较好
库存
非常小
比较大
售后服务
受距离限制非常大
由当地经销商提供，非常方便
技术支持
覆盖面小
全面支持
PC行业中的各家公司都在揣测竞争对手的下一步战略。如果一家公司能够不断地获得有关竞争对手更多更好的信息，那么，在其他条件相同的情况下，该公司就拥有了一个能够取得竞争优势的更好的优势。在这里还是拿PC行业的三大巨头为例，说明各自的竞争意图，参见表（3）。
竞争者
竞争范围
战略意图
市场份额目标
竞争地位/形势
战略姿态
竞争战略
戴尔
全球
成为占统治地位的领导者
通过内部的增长实现扩张
行业老大，越来越强
进攻型
直销模式
惠普
全球
打败现有行业领导者，取得行业的领导地位
通过内部的增长实现扩张
行业老二，积极参与竞争
进攻和防守的组合
低成本战略
联想
全球
打败现有行业领导者，取得行业的领导地位
既通过并购又通过公司内部的增长来实现公司积极的扩张
行业老三，越来越强大，蒸蒸日上
进攻型
渠道模式，聚焦战略
竞争的关键因素（KSF）是指最能影响PC行业成员能否在市场上繁荣的因素—如技术因素、制造因素、品牌因素等等。联想要想称霸全球PC市场就不得不在价格成本、技术力量、渠道建设、服务水平和品牌号召力等方面下工夫。这些不仅是顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础，也是各个厂商获取持久的竞争优势必须做好的关键因素。
行业的前景和总体的吸引力是使得公司所在行业有吸引力的因素。PC行业随着生命周期趋向成熟，利润变得越来越薄。然而其巨大的市场，和大约10%的行业增长率都是一个极大吸引力因素。从某种意义上说，PC是IT行业的核心组成部分，带动和左右着IT行业的发展。没有一家公司能轻言放弃PC业务。康柏在放弃PC后，业务下滑，最终被HP并购。长城放弃PC之后，品牌价值急速下滑。业内一些人士对IBM放弃个人电脑业务并不看好。尽管IBM的PC业务现在是赔本生意，尽管IBM卖服务器、数据库、中间件以及卖IT服务更赚钱，但是IBM的品牌载体就是PC。它是维持IBM整个产业链体系的品牌之绳。对于IT行业亦是如此。
第三节 联想的文化和领导
营造一种支持战略的文化对于成功的实施战略是很重要的。因为它是可以形成一种努力达到业绩目标和参与为成功努力的工作风气和组织的集体精神。联想创始人柳传志就公开表示联想的核心竞争力就是文化。联想在创业初期，虽然没有核心技术和先进的管理经验，但是它有很强的学习能力，能够迅速地学习先进的管理和技术。每当联想发现竞争对手有优势的时候，就会认真学习，取长补短，但又不照搬照抄别人的经验。因此联想具有极强的制定战略的能力。这些好的机智、体制和好的经营管理构成了联想的核心竞争力。
联想的核心价值观是把员工个人追求融入到企业长远发展之中。作为联想的管理者，在设计企业的时候就应考虑到企业发展要代表员工的利益，应该考虑到如何为员工提供各种成长的空间，如何让员工通过自己的努力获得物质和精神回报。作为联想的员工要具备“三心”，即责任心；进取心和事业心。进入骨干层的员工不仅要具备责任心，而且还要有拼搏向上的上进心。到了高层还要具备事业心，必须要把联想的事业当成自己一生的追求来做。作为一个有远大报复的企业，一个永远要保持年轻的企业，联想的发展将给员工带来广阔的前景，为员工提供了一个充分发挥自身能力的舞台。一代代认同联想文化的联想英才将完成联想的百年基业。
对企业而言，价值观是企业文化的基石。核心价值观是价值观系统中最重要和最基本的内核，也是企业成功的密码和基因。对员工而言，价值观是企业解决问题的基本原则和根本方法。联想的基本价值观是“服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新”。联想人认为存在的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让客户获得超出期望的满意。实现客户、社会、股东和员工的价值。精准求实的联想习惯理性思考，乐于发现问题，不断总结做事方法，努力探求做事规律。通过对产品性能和服务质量的坚持，信誉的长期积累，形成了联想品牌的核心部分。同时联想坚持学习和开拓，勇于拼搏，不断地超越自我。
为了建立与战略相一致的组织架构，新联想制定了非常清晰的战略重点，包括笔记本市场、供应链高效、新兴市场的开拓，新联想希望通过组织竞争力提高决策速度，更加清晰责任制的分工，更加专攻业务能力。在这样整合目标之下，联想根据全球PC功能划分将组织分为四大部分：全球产品集团、全球供应链，全球销售和区域系统，全球研发系统和全球智能系统。最重要的一块是全球产品集团，会整合原来联想中国的产品营销系统和开发系统以及联想国际相对应的系统；第二是全球供应链，这是整合全球运作系统和联想国际供应链；第三块就是全球销售系统的整合，最大的一个变化在中国发生，中国会完全地整合联想中国的销售系统、区域系统和大区域系统和联想国际中国区的业务进行完整的整合。最后一块是研发和职能系统，联想会建立起全球统一整合研发系统，同时各项职能系统，这块将和全球总部进行垂直整合，形成一体化的程序系统。
首先，新联想将全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团。这个产品集团将由联想集团高级副总裁兼首席运营官—弗兰·奥沙立文领导，她此前曾担任联想集团高级副总裁兼联想国际的首席运营官。该产品集团将主要负责联想品牌、Think品牌和IBM-Think品牌产品的全球业务。产品集团下设了台式电脑和笔记本电脑两个国际业务群组，同时该产品集团还设有专门的数码等其他业务、客户服务和质量控制部门。联想中国产品线和联想国际产品线是不一样的，联想国际对应的是笔记本的商业用户，而联想中国产品线将有非常多的新的商业机会，比如消费产品线将会利用联想在全球的运作系统能很好地参与到全球的消费客户竞争中去，同时还会很好地补充在中小企业中的产品线。同时，这样的整合将有利于联想在中国业务模式更好地在全球发挥作用。
其次，新联想将把供应链的各环节合并成一个新的全球供应链系统，该供应链系统将包括采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等全面运作，将由联想集团高级副总裁兼首席运营官刘军领导这个全球供应链系统。刘军此前曾担任联想集团高级副总裁兼联想中国首席运营官。供应链的整合将会在全球发挥更大的作为，联想中国已经在中国实现最佳供应链，或者叫做黄金供应链的设计，联想可以为客户提供端到端的最佳供应链服务，无论从成本还是运作效率，包括整个现金周期、质量，这些所有指标相对于联想竞争者都远远领先，而且联想中国在中国是可以支持产品创新和同时支持双模式，所谓渠道销售模式和直接销售模式，所以这是一个非常好的供应链的设计，这样好的最佳实践将和联想国际供应链团队结合他们在全球工作经验，将相得益彰，将实现全球业界最佳的目标，这将需要一段时间来达到。
第三，新联想将区域总部由三个扩展到五个，区域总部将主要负责该地区的产品销售和客户服务，整体由联想集团高级副总裁拉维·马尔瓦哈领导，他目前负责联想全球的销售和渠道运作。联想过去在美国和EMEA（欧洲、中东和非洲）这两个区域总部的组织架构将保持不变。联想在亚太的区域总部将主要负责日本、韩国、 澳大利亚/新西兰、香港、台湾和东盟等主要市场。而在中国，Think品牌和联想品牌的业务将合并为一体，成立联想中国区——全球第四个区域总部，并由联想集团副总裁陈绍鹏兼任中国区总经理。最后，从2006年1月1日开始，联想将在其业务发展最快的国家——印度设立第五个区域总部，印度区域总部仍将向拉维·马尔瓦哈汇报。
联想同时宣布将把设在中国北京、日本大和以及美国北卡罗州罗利的研发中心整合到一起，并统一由现任的联想集团首席技术官贺志强负责。调整后，贺志强、刘军、拉维·马尔瓦哈和弗兰·奥沙立文将直接向史蒂夫·沃德汇报。在联想新宣布的组织架构中，高层管理人员共有16位，其中就有10位是外籍人员。联想一举改变原有的封闭文化，大胆地使用IBM的管理人员。此举足见联想引进国际化人才的决心了，毕竟国际化战略首先需要的是高素质的国际化人才。事实表明联想正在创建一种支持其国际化战略的文化，并积极整合领导层以匹配战略，基本形成一种联想模式：以使命决定文化，文化决定管理目标，目标决定战略，战略决定组织领导。
第四节 联想国际化的未来战略
称雄中国IT市场的联想一直怀抱着国际化理想，期待能与戴尔、惠普等国际知名IT英雄在烽火连天的国际市场上决一雌雄。在收购了IBM的PC业务之后，联想将经过文化的融合、调整和理解，包括对未来战略更加清晰化的细节设计，整合联想中国和IBM的PC业务，形成全球化运作组织，这样会更大限度地减少内部的运营成本，以便在品牌、效率和创新方面提升竞争力。联想国际在短短的几个月之内实现了扭亏为盈，既保护好了原来客户，又赢得了新客户，新联想超过三分之二左右的业务在联想国际的部分，同时联想国际推进了创新的策略，推出一系列创新性产品，而且大力有效地开发新兴市场，联想中国在所谓成长型市场里有非常好的经验。一切对联想都那么顺利，然而放眼全球就会众多竞争者虎视眈眈。联想称霸PC行业的神话能否实现，关键还是看联想的未来战略。笔者认为在联想的所有制胜攻略中，起决定性的作用的将是以下五个战略：
一、低成本战略
日趋成熟，市场格局和竞争态势快速变化，各厂商业务模式面临挑战，价格已经成为赢取订单主要因素，厂商赢利受到严重威胁。国际竞争对手精细化管理和低成本运作，给国内厂商带来更大挑战。在Dell的冲击下，分销的缺陷开始逐渐显现出来。与Dell的低成本相比，联想的分销无疑是增加了成本。一方面是经销商之间为了争夺客户竞相压价而产生的成本，这种成本使经销商无利可图，并最终把成本转嫁到厂家身上；另一方面，厂家与经销商之间难免会“接口不畅”，从而产生多余的摩擦成本。新的形势要求联想必须有新的大联想发展策略。
联想收购IBM的PC业务之后，联想一方面维持原有业务，一方面积极进行整合，进一步降低成本，提高效率。通过研发资源共享、供应链优化等措施，使联想在进一步压缩成本和提升营运效率方面成效更为显著。特别是把产品研发、供应链整合在一起，可以大幅度提升效率，尤其要借用在中国已建立的高效运营平台这样的静态优势，以及把联想高效率的业务模式在全球复制成动态优势，持续地降低费用率。整合之后，联想将成为全球PC领域更有竞争优势的领导厂商。
二、品牌战略
对于打造国际品牌战略，联想制定了全新的品牌战略：以创新为本，为客户奉献更多的创新高科技产品。联想计划在五年之内大幅度的提升自己的市场份额，同时将保持一个健康的盈利水平，从而让联想这个品牌成为世界上最出色的PC品牌之一。联想将继续以Lenovo作为企业主品牌，在此之下以Lenovo和Think作为两个大的产品品牌，未来的中国区将在继承两个品牌的定位和特质的基础上，充分发挥它们在市场上的互补及协同效应。同时，联想也制定了中国区的未来发展战略——打造国际品牌、建立柔性企业、突破四大市场和充分发挥Think品牌业务与Lenovo品牌业务的协同效应。
为了实施新的品牌战略，联想在全球范围内打响Lenovo品牌。未来，Lenovo将作为公司品牌，也作为主流的产品品牌，Think则将作为更高定位的产品品牌。为此，联想将在全球范围内投入大量资金进行推广，并将充分利用已经获得的难得的奥运赞助权益来实施这个推广计划。最后一点，联想将会利用五年的时间，能够探索出除了PC以外新的业务发展机会，试图用多元化来扩大Lenovo的品牌内涵。目前联想在中国市场上孵化的业务，像手机、外设、数码产品、服务器等业务，都是将有可能成为未来新联想的主要赢利点之一。
三、渠道战略
联想与DELL的竞争已经白热化。因为受到联想的阻击，中国是DELL唯一一个没有快速领先的市场。2004年联想突然提出“直销”，亲自突围大客户市场。然而由于联想自身缺乏大客户销售经验，且没有处理好与合作伙伴的关系，致使和合作伙伴争客户及价格战激化等现象，引起渠道的恐慌和不满。于是联想在2005年将大客户和中小客户在整个价值链上分离，一条价值链分为产品开发、市场营销、销售、供应链和服务5个环节，在每一个环节上分离出大客户和中小客户两种模式，各自贯通起来。经过这样的调整，激发了渠道对大客户销售的活力。随后，联想又通过一体化设计、客户致导、专业分工和协同合作， 提出了“集成分销”的战略。即达到企业间无缝衔接，成为一个协调一致的虚拟组织，就像DELL和其上游企业达到的协调一致。
2005年后联想的渠道战略是实现集成分销，无缝衔接。首先，联想要将合作伙伴纳入一体化设计。要在角色分工、工作流程、信息系统、市场推广等企业运作的方方面面考虑到合作伙伴，把伙伴真正当成自己人。其次，按照客户重新梳理合作伙伴，分为大客户销售和中小客户两个体系。一个合作伙伴可以身兼二任，但是必须有各自专门的队伍。第三，专业分工。联想、分销商、面向最终用户的代理商和零售商大家执行自己的职能，每个角色的价值定位清晰，精确考评。第四，协同工作。大家依据自己的角色定位，面对客户的时候形成一个合作团队。
四、创新战略
联想将是极具创新精神的企业，创新是联想的竞争策略，同时也是联想品牌的特质。联想的创新将是加强客户导向和更具协作精神的创新，它的驱动力将是客户需求和产业协作。2005年9月21日，联想集团携手IBM、英特尔、蓝代斯克、微软和赛门铁克全球五大IT巨头共同创立的"联想创新中心"，使联想全球创新体系更加完整。目前联想已经建立起以中国北京、美国罗利、日本大和三大研发基地为支点的全球研发架构，拥有1800名世界一流的研发人才和46个顶级实验室，2005年联想的研发经费将超过25亿元人民币。联想将进一步加大创新力度，积累更加强大的竞争优势。
新联想北京创新中心的设立对于客户的参与性、开放性及多厂商的合作创新具有示范作用，将形成一种共赢格局，对于产业发展也将产生深刻的影响。创新中心将不同公司的专业技术、硬件和软件解决方案、教育培训和服务资源集中在一起，从而使快速、全面解决客户问题成为可能。新联想创新中心同常规的技术研发中心不同，在联想全球创新体系中定位为"解决方案孵化器"，具有完备的运作方式：首先是联想及其合作伙伴将通过全面展示解决方案，了解客户需求；其次同合作伙伴协作，研究客户所面临的问题；然后在得到初步解决方案后同客户讨论方案的适用性，最终完成个性化的解决方案；之后工程师将负责对客户及服务团队进行系统培训；最后进行方案实施，并持续跟踪。通过这样一个循环往复的过程，真正架设用户与企业之间无缝沟通的桥梁，孕育创新的技术思想和解决方案。
五、联盟战略
联想收购了IBM全球PC业务之后， IBM拥有新联想19%的股份，从此形成了联想与IBM之间的牢固而又广泛的联盟。联想在整合了IBM的PC业务之后，已经位列全球500强。虽然联想将拥有IBM先进的技术和实验室，以及IBM的全球领先的品牌价值，但是单凭联想一己之力，与英特尔、微软等国际IT巨头一争高下，显然力量还是非常的微小。因此，与他们联合，共同开发技术将是最明智的选择。联想在北京成立"联想创新中心"，与IBM、英特尔、蓝代斯克、微软和赛门铁克等巨头联盟，共同研究技术和解决方案，就是应证了这一点。
仅如此，新联想为日后决战戴尔，游说了多家上下游厂商组建产业联盟，尝试在温州“抱团”给中小企业提供一揽子服务。2005年九月，根据由联想、中国电信、神州数码、中兴通讯、用友软件、点击科技、微软、思科和惠普九巨头高层共同签署的合作协议，新联想在温州正式建立了“中小企业信息化联盟”。此联盟是联想邀请在国内乃至世界范围内拥有强大影响力的合作伙伴共同构筑的“成长网络”。该联盟是国家发展和改革委员会和信息产业部等政府部门领导的、并由多家业界的代表企业和行业协会组成的非营利性组织，是我国第一个由政府指导、涵盖政府、企业、行业协会多方力量共同致力推动“中小企业信息化建设”的联盟组织。这个联盟是联想一个很大的创新，相信联想还在研究更多更好的联盟战略。
第三章 从联想看中国企业的国际化
联想是千百个在过去20多年改革历程中历尽坎坷的中国本土企业的一个典型代表。随着信息时代和经济全球化的到来，联想正在经历走向世界和勇攀新高峰的考验。联想从最初向国外出口，进而走出国门，到成为奥运会顶级赞助商，收购IBM的PC业务，最终为中国企业开创了一条新的道路，引起了中国科技界观念的彻底改变。联想是中国民族企业的一面旗帜，为其他中国企业的发展提供了一个参照物。对联想的一系列国际化战略的研究，实际上是对中国高科技公司的研究，是对中国商业模式的研究，对中国前途的研究。
联想作为民族工业的旗帜，除了它有自身的特质需要研究和学习之外，我们更需要研究联想与和其一道成长中国企业的共性。从联想的成长历程和国际化之路可以看出，中国企业的战略环境在20世纪最后十几年里发生了巨大变化，由于经济全球化和技术信息化导致自现代工商企业诞生150年以来最大的一次变革。中国企业进行国际化已经成为历史的必然趋势。中国企业在国际化道路上同样遇到了象联想一样的迷茫和失败，却又在经历了坎坎坷坷之后，重新站了起来。下面就从联想的国际化展开，对中国企业的国际化现状、特点、战略、以及中国政府如何帮助企业国际化作一些研究和探索。
第一节 中国企业国际化的现状
最近一段时间以来，中国企业吹起了国际化并购之风。TCL集团、联想集团、南京汽车集团、海尔集团等中国大牌企业都试图在国际化的运营上做大文章，这些大企业正在以一种非凡的自信心来实现自己的国际化梦想。美国一个全球顾问公司总裁说：中国将掀起今后10年内世界上最大的并购热。对中国企业的国际化问题，目前主要有三种见解：一是中国企业迟早是要国际化的，以海尔为例，迟走不如早走；二是中国企业在目前根本不需要国际化，因为中国市场本身就是一个最好的市场。目前这样的说法在一些专家中有很多的市场；三是国际化不适合所有的企业，走国际化的企业一定要认识到自己的能力是否适合，如果本身缺乏这个能力，硬是要去做，那么这样的国际化结果是不理想的.
联想从最初的20万元起家，经过十几年的努力，联想集团在2000年实现销售收入284亿人民币，联想电脑以28.9%的市场份额保持国内第一，并且蝉联亚太电脑第一，跻身全球电脑十强。由此可见，非全球化的条件下，中国企业在国内市场里是可以正常的生存与发展，跨国化并非生存与发展的必要条件。在非全球化时期里，跨国化只是企业成长的一种特殊方式。企业的跨国发展与国内（市场）发展相比，面临着相对更高交易成本，因此企业跨国经营的必要条件是具备某种竞争者所没有的优势，而且这个优势要远大于跨国交易的成本。经济全球化与信息化的发展，已使上述交易成本和国内的生存条件发生了很大变化，从而加速了中国企业的国际化。
从外部环境来看，经济全球化使生产诸要素跨国流动的障碍越来越小；为吸引外商直接投资而提供各种优惠条件的潮流一浪高过一浪；信息技术、尤其互联网的出现极大地降低了各种经济活动的交易成本，对跨国活动交易成本的降低最为突出。这使企业在本国与跨国发展的交易成本上的差别大大降低——在很多情况下已无质的区别，因此必然导致中国企业国际化。再者，经济全球化的一个最重要的内容就是市场全球化，全球化市场加上生产要素的自由流动则改变了企业生存与发展的必要条件，即企业要在全球范围内配置生产要素，才能正常的生存与发展。尽管各种行业在全球化上有先有后、程度不同， 但是跨国化已成为中国企业成长的一般方式。一个仅在国内配置生产要素的企业，面对许多在全球范围内调配生产要素的竞争企业，是难以生存和发展的。
除了国外市场的变化，中国本土也从入世以后，展开一场严酷的全球化竞争。而与此同时，国际贸易保护主义势强，家电、服装、家具等中国优势出口项目接连遭遇惩罚性的保护关税壁垒，中国公司又不得不匆忙踏上一条跨国经营的道路。同时在两个战场上与全球一流跨国公司同场竞技，最强烈的阻击与其说是来自跨国公司的打压，倒不如说来自中国公司自己的企业思维转变。这表明，一个仅在国内配置生产要素的企业，面对许多在全球范围内调配生产要素的竞争企业，是难以生存和发展的。这样一来，在全球化条件下，跨国化成为企业成长的一般方式。
在经济全球化的新时代里，企业要解决的已经不是能否跨国化的问题，而是在全球化的市场竞争中如何赢得优势的问题。我们在对跨国公司的案例研究中，已发现若干原来没有什么竞争优势，通过跨国发展而获得竞争优势的实例。针对这种现象，我们将其归纳为三种类型：（1）企业已有某种竞争优势，通过跨国经营发挥和维持了原有的优势（典型的传统模式）；（2）企业已有某种竞争优势，通过跨国经营又获取了新的竞争优势；（3）企业原来没有竞争优势，通过跨国经营获取了竞争优势。详见表（4）：
表（4） 企业跨国化的类型
跨国前
跨国后
1. 已有优势
发挥维持优势
2. 已有优势
获取新优势
3. 没有优势
获取优势
企业跨国化的类型
不是说所有的中国企业都是适合走国际化的道路的，做好中国本身的市场对于中国的大多数企业来说仍然是最安全的选择。虽然目前中国很多企业在国际化中获得了很多的定单和市场，但要持续地保持这种势头，还存在着很多的不确定的因素，主要表现为：世界很多国家为了保护本国的行业，而对中国的出口实现某种程度的限制；二是受一些政治的影响，中国很多产品正在被一些国家的相同的产品所替代，如美国和北美所签定的自由贸易协议就是一种可能替代中国贸易的做法，世界贸易的复杂性使得中国企业的出口受到了很多其他因素的影响。对于中海油并购失败的分析，美国的国会议员在并购上为难中国企业，不一定是认为中国的经济会威胁美国的经济，而是从他们自己的政治利益来考虑。正是由于这些复杂多变的因素，正在不断地改变中国企业的出口方式，中国已经确定了要以出口质量为主导的方式，而且提出了要真正地扩大内需为特点的经济增长方式，这正是我们的国际化进程中所遇到的战略阻击所应有的改变。
从战略上讲，中国的企业已经到了一个十字路口，他们不得不转向国际市场，以寻求继续地发展，并限制外国的竞争者打入中国市场所造成的伤害。战略突破对中国的一些在中国市场上已经有很好优势的企业来说，目前已经到了需要做战略突破的时候了。是否能够真正做到这样的战略突破是企业评估其国际化的最重要的原则之一。经济学者钟朋荣说：并购之路并非捷径，更非坦途。中国企业海外并购的赌博性的成分太强，风险太大，一旦失败，不但危及企业的生命，甚至会挫伤中国企业的国际化的信心。跨国并购只是其中之一，国际化还有很多的道路可供选择。
第二节 中国企业国际化的特点和类型
中国企业国际化有两个特点：一是中国企业在开始国际化时，其行业的国际市场中已充满了跨国公司，即后来者特征；二是中国企业的核心技术主要是从外国引进的，即技术依赖者特征。从国际化发展进程来看，可将中国企业国际化分为常规型，开放型和转折型三种类型；从国际化的发展战略来看，可将中国企业国际化分为低端路线、高端路线和海外并购。
一、常规型
主要是指经常开放度较高，行业所需的生产资源和市场需求的国内条件较好的情况下，企业建立后，虽然有外国产品的竞争，但还是一步步地发展壮大，并随着企业的成长和市场的变化，“自然而然”地开始国际化，其跨国经营进展也是循序渐进的。例如海尔集团、TCL集团、海信集团、华为技术、万向集团、金城集团、华立集团、宝钢集团。海尔电冰箱在创立第一枚国产金牌，占据中国市场第一的位置之后，从德国利勃海尔公司引进了全套生产设备和技术。同年，海尔与日本三菱重工成立合资企业，在中国生产空调产品。其后，海尔还与日本松下电器合作，生产洗衣机等产品。接着海尔电冰箱等产品就陆续进入印尼市场，东南亚、欧洲、美国、日本等市场，可以说国际化道路是相当成功的。
二、开放型
主要是指在经济开放度较高，行业所需生产资源国内缺乏、产品的国内市场有限的条件下，企业从初建时起就在某些生产要素和产品市场上有较高的国际化程度，并一直保持着较高的国际化水平，在有些方面还逐渐增加。例如京东方、华源集团、上海电气、中色建设集团。京东方成立时，就持有原北京电子管厂所拥有的“北京松下”的股权，从事CRT产业。其后，京东方先后与日本旭硝子、日本端子、日本日伸等公司成立合资企业，建立起为CRT产业配套的零部件产业。随着企业的发展壮大，京东方收购了韩国现代旗下HYNIX的STN—LCD和OLED业务45%的股权，开始进STN—LCD和OLED显示领域。
三、转折型
主要是指企业在经济不开放的条件下建立并发展壮大到相当规模和实力，当国家经济转为开放后，企业才开始其跨国经营。这类企业有以下特征：（a）企业是在经济不开放的条件下建立并发展壮大的；（b）企业所在的国家是从经济不开放走向经济开放的；（c）当企业开始跨国经营时，其规模和实力较一般企业要大得多。中国的大中型国有企业均属这一类型，如首钢集团、中石油集团、中海油集团。首钢在改革开放之后，陆续引进外国先进技术和设备，引进方式主要采用：软件引进、购置二手设备加以现代化改进、合作设计与生产。首钢与瑞典康泰尔合资，取得了国际合作的经验，并培养了大批人才。80年代初，首钢的高炉喷吹煤粉、顶燃式热风炉技术实现了向国外出口。首钢的出口产品从单一钢材扩大到机电产品及成套设备。
国际化通常有三种路线和战略：低端路线、高端路线和海外并购。在这三个策略当中，华为和中兴采取的低端路线取得不俗的业绩；海尔的高端路线也有一定的成绩；TCL和联想采取的海外并购模式的效果还有待时间检验。目前TCL因并购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务均令业绩下滑，不过联想并购IBM全球PC业务后风头正劲，最终前景如何还有待观察。
三种模式中，华为的低端路线最为典型和成功。它通过向亚洲、非洲和拉丁美洲等发展中国家出口具有价格竞争力的通信设备，慢慢积蓄实力后再向通信领域高端发起冲击，最终有了向国际通信巨头朗讯和北电叫板、在路由器方面与思科对决的实力。与之相比，目前海尔采取高端加海外并购的模式并不尽如人意。尽管海尔在美国设厂制造家电产品，但是主要通过沃尔玛折扣店销售，海尔苦于难以在短期内突破美国市场而不能成为国际名牌。并购美泰正是因为看中美泰的品牌价值和销售渠道。不过，这也招来美国议员的反对和惠尔浦的阻击。同样，优尼科股东宁可接受雪佛龙修改后的报价而不愿接受中海油更高的报价，它当然知道来自美国国内的政治因素阻力让它不得不割爱。
中国企业最近正在流行通过并购来完成国际化梦想。但是，中国企业却需要对并购对象、企业文化和品牌整合、政治因素等方面进行通盘细致的考虑。海尔退出竞购美泰则显示了其理智，不过由于惠尔浦是仅次于GE的美国家用电器巨头，它并购国内第四大的美泰无疑会面临反垄断指控，因而海尔可以进行观察后再作决定，这未必不是一个好处。笔者认为，中国企业国际化最关键恐怕还是采取类似华为的模式较为稳妥。一步一个脚印朝前走，通过差异化营销，积蓄实力，在品牌营销和建立销售渠道及在客户服务方面狠下功夫，再占领高端市场。华为也许为中国企业国际化找到了一条最佳路径，不过它需要一个长期而艰苦的过程，需要中国企业家的智慧、耐力和勇气。
第三节 中国企业国际化的基本战略
加入WTO之后，中国企业怎样走向国际化呢？首先需要的是战略思维的转变。过去考虑做什么能赚钱，现在重要的不在于做什么，而是如何做以及做得最好、最专业。这种战略思维的转变十分重要，直接关系到中国企业能否成功走向国际化。以联想为例（参见表5）：
一、竞争优势是国际化战略的基点
加入WTO之前，中国企业的原有优势主要表现在资源廉价、政府保护、吃苦耐劳、成本较低、产品独特等方面。加入WTO之后，原有的很多优势将不复存在。比如人力资源“物美”就不一定再“价廉”，员工值20万就得给20万，如果工资再像以前那样低，很多企业就留不住人。随着经济收入逐步提高，人们的休闲时间在不断增加，靠吃苦耐劳来节约成本的可能性也在缩小。自然资源也不再廉价，如果土地要公开拍卖付真实的价格，很多房地产企业可能马上就会由盈转亏。随着政府职能的转变，一些地方保护政策将被废除，政府规则也会变得透明，外企没必要再交“导游费”，许多合资企业也将解体。面临种种变化，中国企业都要考虑加入WTO之后靠什么生存、靠什么发展。
表（5） 中国企业国际化历程和环境分析（以联想为例）
跨国公司
海外投资
出口贸易
趋向
做大做强
公司成立
经营活动（联想）
周光召批准; 11人在传达室成立联想
推出联想汉卡;政府和媒体支持;下曲线救国
复制惠普模式;高举民族主义大旗
换标;投资奥运TOP;收购IBM之PC业务
创国际顶尖品牌；人才国际化; 走高端市场
专业化
经营方式
投机经营
国内并购;多元化;工品牌经营
贸工技;
海外办厂海外联营 海外收购
国际化管理 国际化人力资源跨国战略
国际化; 全球化;
优势
投机机会多;决策快，低成本
政府支持，地方保护
贸易保护，
被投资地的优惠政策
建立行业标准
越来越小
劣势
规模小，管理不规范;
竞争者多;缺人才;缺乏核心竞争力
本国技术和管理较落后
不了解他国文化及投资环境;高成本;高风险
同时在国内和国外应对强大竞争者
越来越大
机会
赚取暴利;获得第一桶金
迅速增长
出口创汇;引进技术和管理
迅速完成海外扩张;成为本行业领头羊
成为垄断者; 获取高利润
越来越多
威胁
容易失去赢利能力，被吞并
市场竞争激烈;管理落后
购入落后技术;被海外公司欺骗;
因文化不能相融导致投资失败
内外部环境威胁; 企业自身经营管理和机制
越来越大
现在一些国际上的大公司、大集团（如三星、戴尔、联想）都在强调核心竞争力，因为它已经成为现代企业竞争的关键。核心竞争力建立在企业资源有效整合的基础之上，这些有形、无形的资源要变成企业的核心竞争力，必须具有以下五个特点：一是“偷不去”，即不可模仿性。二是“买不来”，即不可交易性。三是“拆不开”，即资源的互补性。四是“带不走”，即资源的企业归属性。五是“溜不掉”，即资源的延续性。中国企业应从这五个方面衡量自身的资源构成，进而探讨企业的国际化战略，并不断创新。随着竞争越来越激烈，企业核心竞争力的空间越来越少，赚钱也越来越难，这就需要从内部资源中寻求未来生存的能力。这应是我们考虑国际化的基本点。
二、要完善公司治理结构，大力培养适应国际化要求的复合型人才。
要加强所有者（国有企业中，表现为所有者代表）、董事会对包括投融资决策在内的重大事项的集中控制，切实履行监事会和外部监事的职能，强化企业内部的激励和约束机制。遵循国际通行准则，完善公司信息披露制度。要积极培养人才，完善人才管理。人才不足是联想和其他国内企业扩大国际化经营规模、提高国际化管理水平的主要制约因素。发展国际化经营管理，不仅需要金融、法律、财务、技术、营销等方面的专业人才，更需要有战略思想和熟悉现代企业管理的经理人才。
在目前国内比较缺乏熟悉国际规则和东道国的市场法律的人才的情况下，可以通过招聘优秀的国际人才来弥补靠自身培养之不足。另外，跨国公司经营人才本土化也是一种趋势。因此，海外我国企业实行人才本土化，揽四海英才为我所用，也是一项明智之举和行之有效的发展捷径。比如：为了在半导体领域与日本拼杀，三星电子高薪聘请了一位原富士通的高层作为公司顾问。而为了使数码液晶彩电技术赶超日本，三星电子甚至将原日本大屏幕液晶彩色电视机国家科究项目组的负责人招致门下。1994年，世界上第一枚256M DRAM诞生于三星电子；次年，三星电子又推出世界上第一台22英寸TFT液晶显示器。
三、抓住战略核心的价值链节才是成功的关键。
在全球化条件下企业如何赢得优势，则必需探讨价值链与行业成功关键因素。根据日本的战略学家大前研一（Ohmae）提出了“行业成功关键因素”的理论（参见表6），即各种行业中获得竞争优势的关键因素是不同的。把这个理论与价值链理论相结合则可以认为，一个行业的垄断优势来自于该行业的某个（或几个）特定链节的优势，掌握了这些关键链节，就能在行业中形成竞争优势以至垄断优势。企业成功的关键就是要抓住这些行业关键因素/链节。这些决定企业战略成败的关键链节，可以是技术开发、产品设计、制造工艺，也可以是原料供给、市场营销、生产规模、人员培训等等，视不同的行业而各异。在经济全球化的条件下，大企业们再也不能把所有的链节都用股权方式控制在自己手中，而是采取“归核化”战略——集中于战略性的核心链节，放松非战略链节使之虚拟化，当然这些活动都是在全球市场中进行。
表（6） 各种行业发展的关键因素
关键因素和功能
行业类别
目的： 增加利润
目的： 增加市场份额
原料资源
铀
石油
生产设施（规模经济）
船舶制造 炼钢
船舶制造 炼钢
设计
航空
航空，高保真音响
生产技术
纯碱，半导体
半导体
产品范围/花色品种
百货商场
零部件
工程设计和工程师的应用
微型计算机
大规模集成电路微处理机
销售力（质量X数量）
录像机
汽车
销售网络
啤酒
胶卷 家用电器
销售后的服务
电梯
商业性汽车：如出租汽车
耐克公司是新时期的先驱者，最值得研究并进行理论抽象的典型案例。按邓宁的理论看，耐克公司也许不能算是个跨国公司，因为它几乎没有在生产设施上的海外直接投资。但耐克却正是全球化条件下最优秀的跨国公司的榜样之一，它紧紧抓住本行业最关键的两个链节——设计与销售，而对生产制造链节虚拟化，以OEM方式选全球最佳地点分包生产，从一个弱小的后来者，迅速成长为本行业全球排头兵。IT行业中，微软和英特尔就是抓住了关键环节而称霸全球。而联想如果能在收购IBM后，能吸收IBM的尖端技术，进行创新，抓住PC核心价值链，那么称雄PC行业将指日可待。
4）降低成本是不变的战略，战略如何降低成本。
首先分析企业行业价值链，看企业在行业中所处的位置，行业价值链中各环节的盈利能力如何，行业价值链的成本分布情况如何，判断企业是否存在行业纵向、横向整合兼并的机会。也就是通过调整企业的运营模式和盈利模式，从结构上改变企业成本发生从而达到控制成本和提升企业竞争力的目的。这方面典型的例子就是联想和DELL。联想是中国PC的老大，DELL是世界PC的老大，二者都不以专业技术为核心竞争能力，而是通过对销售渠道的控制作为核心竞争优势。但是联想和DELL采取的方式截然不同，联想的核心竞争优势是高效的分销系统的控制管理，而DELL则完全不同，它完全取消了分销环节，以直销的方方式直接和客户联系从而降低成本并提升服务质量，建立竞争优势。因此对于企业来说，成本控制的最高层次是从战略层面、企业商业模式选择角度来控制成本，也就是通过选择合适的商业运作模式，同时建立成本优势和竞争优势。
从企业运作的角度来说，价值链既是企业价值逐步创造的过程，同时也是企业成本逐步发生的过程。价值链上各价值活动是企业各项成本发生和转换的环节。因此，企业应该对内部价值链上各价值活动的成本和收益进行分析，对那些不经济、不必要的价值活动进行控制或削减，从而降低成本。对内部价值链中各价值活动进行成本收益分析时，可以通过价值工程的方法来进行分析。首先分析各价值活动在企业内部价值链中的功能，其次分析各价值活动需要企业投入哪些要素，这些价值活动对企业产生哪些输出。对于企业各价值活动的发生成本包括：企业从外部外购材料、服务的成本；价值活动的人工成本；价值活动的资本性支出成本，也就是企业为价值活动发挥功能而购置的固定资产、无形资产等资本性开支；价值活动的运作成本。对这些价值活动根据成本发生额进行排序，哪些成本发生大的价值活动往往是管理控制的重点，同时再根据成本发生额和价值活动的内部价值进行综合分析，从而得到需要削减或者外包的价值活动环节。企业通过重构价值活动，将原来相对独立的两项业务活动进行合并，从而取得协调效应进而降低成本。
第四节 中国企业国际化需要适宜的制度环境
从大企业的发展史来看，政府在企业发展的过程中发挥着重要作用。二战后，日本政府对本国企业进行大力支持和保护，使日本企业迅速崛起，赶超欧美。韩国三星、大宇等大企业集团，在政府的政策和资金的支持下企业获取了大量的研发资源，最终超越了日本企业，发展成为世界级顶尖品牌。再拿联想来说，联想从诞生到成为世界500强，无时不刻不得到中国政府和千千万万个具有民族情结的中国人的支持。可以说没有政府的支持，就没有三星的今天，联想也不会有今天的辉煌。中国企业缺的是制度环境，包括宏观制度环境（社会）和微观制度环境（企业）。与其说21世纪的竞争是技术的竞争，还不如说是人才的竞争。而与其说是人才的竞争，还不如说是制度的竞争。中国建立跨国公司，技术不是短板，购买、研发，都可解决；人才不是短板，中国有大量高素质人才，又有超强的学习能力；资源也不是短板，比不了美国，总比日本强得多吧。但制度环境却绝对是短板，并且是短期内难以解决或弥补的。 要培育出中国的跨国公司，关键是要建设良好制度环境，而这需要全体国人的勇气和智慧，以及痛苦。
一、没有适宜的制度环境培育不出跨国公司
没有适宜的制度环境，培育不出中国的跨国公司。 如家电行业，明星企业多多，但至今为止没有一家进入500强。不是说中国的市场规模不够孕育出个500强，也不是说中国的生产要素优势不足以支撑起个500强，而是中国的制度环境侵蚀了中国企业的发展基础。若按优胜劣汰的市场竞争法则，中国大部分家电企业早就“死翘翘”了，但实际上大多数企业还活着，靠政府输血活着，躺在政府身上活着。该死的企业不死，该活的企业也就活不好，因为该死的企业不但继续霸占各种宝贵资源，而且还在继续扭曲、破坏市场规则和竞争秩序，进而把该活或可能活的企业一起拖向地狱。
国有企业的产权制度及由此衍生出的种种弊端，如管理人员任命制、没有监督、没有制衡、有权无责、有责无利等等，导致了长虹的悲剧发生。以“振兴民族产业”为己任的长虹如果几年前不搞什么国际化，专做国内市场也无可厚非，毕竟是企业的经营战略选搏，在国内市场一样可以培育出国际竞争力。但长虹却在国内市场走投无路后，扭头跑到国际市场上去甩库存。一年出口美国几个亿，白白地抛到美国市场，结果是如今长虹高达4.67亿美元的坏账，以及中国彩电在美国市场几乎全军覆没，多年的市场开发努力毁于一旦。
二、中国企业制度缺失根源在于产权失位
中国企业制度缺失根源在于产权失位。国企改制不是不能搞，而是必须搞，关键是怎么搞。中国银行、中国电信、中石油这样的企业自然不能简单MB0，这些企业主要不是来自于管理层贡献，但海尔、TCL，甚至长虹，为什么不能？中国人不傻，公平公正而又有助于提高效率的办法总能找出来。没有最优方案，次优方案也能找出来，而绝不能一条道走到黑，非抱着最坏的方案不放，甚至还有意无意强化它。
海尔发展到今天，即使考虑所有因素，包括初始的集体资本、政府的支持等等，张瑞敏个人无疑是最具决定性的因素。以他对海尔的贡献，给他海尔一半产权都不过分，并且不是卖而是送。而张瑞敏、倪润峰等人犯的一些常识性错误，并不是因为他们的素质和能力，而是因为内部和外部的制度环境。站在他们的角度想一想，他们的某些看似不合理的决策，不正是合情合理的吗？反过来再想一想，假如他们的个人权益得到应有实现，公司产权制度有根本性改变，他们是否会制定出更为合理的公司经营战略，在遇到上述相同问题时，是否会做出更为合理的决策呢？
几年前，尽管 TCL 与国际上的竞争对手相比，在资金、技术、产品、规模、品牌、管理等方面尚有不如，但通过资源整和、扬长避短等办法，仍然大有可为；而产权结构，才是 TCL的最大难题。虽然 TCL 当时的股权结构已经多元化，但控股 58% 的是惠州市政府。也就是说TCL 的命运系于那 58% 的国有股，而那58%的国有股，又取决于惠州市领导的英明和开明。而我国的实际情况谁都清楚，终极依靠的却是最不稳定、最靠不住的。后来不久，TCL 转让20%股份给5 家跨国公司，使国有股下降到38%，虽然仍是最大股东，但市场化股份已经占主导地位。后来又经过一系列动作，TCL 基本形成了比较合理、稳定的股权结构，在公司治理方面大大领先于海尔和长虹。
三、政府如何帮助中企业国际化营造良好的环境
营造良好的国际化环境，首先应加强对实施国际化战略的总体规划和政策指导，加快对外投资的立法进度。要定期选定和公布对外投资的鼓励行业，以明确发展目标和重点。加快改革境外投资外汇管理体制、投融资管理体制，适当加大财税支持力度，进一步完善促进对外投资的政府和社会公共服务体系。同时要积极推进国际多边合作，为我国企业营造良好的国际环境。对外投资需要法律的保护和支持。改革开放以来，我国对外投资的实践一直走在立法的前面。到目前为止，仅有一些关于对外投资行为的管理规定和办法，《对外投资法》等相关法律仍然没有制订出来。而随着对外投资步伐的加快，迫切需要更高层次的法律出台，以切实维护相关投资者利益和制约相关投资行为。
在鼓励企业“走出去”的同时，要加强政府的监督与管理职能，这是国际化战略实施的健康发展的保证。既要加强管理，又要防止政府过度干预。对投资的后期监管应予加强，主要是建立防止国有资产流失和对外投资企业逃税的机制；要完善对外投资统计制度和海外企业信息披露制度，要求海外企业必须向政府部门公开和披露法定信息，便于政府对对外投资宏观情况进行监管，这也是完善对外投资统计制度，真实反映对外投资状况的基础工作；加强外汇监管，建立用户资料库，科学管理外汇的使用和回收，做到既方便企业用汇，又有利于国家外汇储备增加;还要加强政府部门之间的协调，减少政策之间不匹配现象；建立政府、行业协会等多层次的组织协调功能，制止恶性竞争和欺诈行为，维护经营秩序和我国企业整体商誉和形象。
结 束 语
中国企业进入国际市场是一种历史的必然。经济全球化与信息化的发展， 使跨国公司成为公司的一般形式. 联想肩负着民族和时代的使命走向国际市场， 同时在国内和国外与狼共舞。联想已经起航，但与世界级一流公司之间仍有多级台阶需要跨越。我们期待联想，正如期待其他中国企业一样，希望他们进一步发展自身的技术优势，加强自己的核心竞争力，创立国际顶尖品牌，为发展民族经济争口气。
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Friday, January 26, 2007
新书推荐 -- 世界是平的
最近我在读一本书,书名是《世界是平的》，这是比尔盖茨推荐的一本书，他说，这是所有决策者和企业员工的一本比读书。此书最早是在2005年4月出版，一问世就大受欢迎，一时洛阳纸贵。仅仅半年时间，该书的销售量就已经突破100万册，名列《纽约时报》、《商业周刊》、亚马逊书店等畅销书排行榜的首位。
在这本充满智慧的新书里，三度普利策奖得主，〈凌志车和橄榄树〉的作者托马斯-弗里德曼揭开了笼罩在这个世界上的神秘面纱，深入浅出地讲述复杂的外交政策问题，为读者解疑释惑。他解释到，世界的平坦化趋势是如何在21世纪出发生的？这个趋势对于国家、公司、社会和个人而言意味着什么？政府与社会要做出而且必须做出怎样的调整以应付这种趋势？〈世界是平的：及时地就全球化中的这些问题----全球化取得的成功和其面临的挑战-----进行了分析。以下是各大报刊对此书的评价。
所有的MBA都在读《世界是平的》 ------《商业周刊》
全美国的州长，国会议员都在谈《世界是平的》。大学校长在毕业典礼上建议：进公司前应该先读《世界是平的》。有的商学院甚至要求新生来报到前就先读过《世界是平的》
-------《财星》
这是一本令人欢欣鼓舞的关于全球化的著作，非常具有可读性。。。。。。伟大著作的标志之一是它可以让你从新的角度看事物，托马斯-弗里德曼显然成功地做到了这一点。。。。。。在其具有挑战性的论述中，他告诉了我们这个崭新的世界对我们来说意味着什么？
---------《纽约时报》
这本书展现了弗里德曼深入浅出地分析深奥的经济现象的才能以及他洞察世界发展潮流的天分。。。。。。读起来让人爱不释手。。。。。。弗里德曼对平坦的世界进行了全方位的分析，他的文字把各种不同的人物和潮流展现在读者面前。。。。。。我们不知道21世纪的历史将会怎样发展，但是这本书无疑会激发起读者展开丰富的联想。
----------《华盛顿邮报》
这是一本必读书，弗里德曼解释了全球化为什么以及怎样产生了偏差。
---------微软网络杂志
作为世界上最好的报纸专栏作家，弗里德曼拥有熟练的技巧，对各种现象进行分析，找出其间的联系，并据此得出精炼的观点。通过细致的描述世界经济生活中大量的令人惊奇的现象，他为读者呈现出全球经济体的发展速度、密切合作和复杂性。。。。。。对于任何一位想了解下一阶段世界平坦化进程将把我们带到何方的读者来说，这是一本必读书。
-------《独立报
《世界是平的》内容摘要
第一部分 世界是怎么样变得平坦的
第一章 当我在睡梦之中
500年前，哥伦布运用当时简陋的航海技术进行了环球旅行，他安全返航并告诉世人，世界是圆的。500年后，我在班加罗尔，却听到曾经在印度顶级高等学府接受教育，熟知当今最先进技术的工程师告诉我，世界是平的—平的就像他召开全球远程会议所用的那块大屏幕。
全球化经历了三个伟大的时代。第一个时代从1942年持续到1800年，我称其为全球化1.0版本。这一阶段开始于哥伦布远航开启旧世界间的贸易。全球化令世界的规模从大号“缩水”为中号。全球化1.0版本讲述的是国家和实力的故事。第二个时代可以称为全球化2.0版本，这一时代从1800年左右一直持续到2000年，中间曾被大萧条和两次世界打断。这个阶段让世界的规模从中号“缩水”为小号。在这一时期，推动全球化的主要力量是跨国公司，这些公司到国外去的目的就是要寻找市场和劳动力。
2000年左右我们进入了一个新的纪元—全球化3.0。全球化3.0使得这个世界进一步缩小到了微型，同时平坦化了我们的竞争场地。如果说全球1.0版本的主要动力是国家，全球化2.0的主要动力是公司，那么全球化3.0的独特动力就是个人在全球范围内的合作和竞争，而这赋予了它与众不同的新特征。
第二章 碾平世界的10大动力
动力1 创新时代的来临：柏林墙的倒塌和Windows操作系统的建立
动力2 互联时代的到来：Web的出现和网景上市
动力3 工作流软件：让你我的应用软件相互对话
动力4 上传（Uploading）驾驭社区的力量
动力5 外包：Y2K
动力6 离岸经营：和瞪羚一起赛跑，和狮子一起捕食
动力7 本地花：在阿肯色州吃寿司
动力8 内包：那些穿着可笑的褐色短裤的家伙在干什么？
动力9：提供信息Google、雅虎和MSN搜索服务。
动力10 数字的、移动的、个人的和虚拟的类固醇
第三章 三重汇合
三重汇合的组成部分有哪些呢？简单地说，首先，在2000年左右，前面讨论的10大变平因素已经开始汇合，共同创造一个全新的世界平台。伴随着这个新平台的建立，商家和个人开始接受新的习惯、技术和流程，他们从一个垂直的价值创造模式转换到更为水平的模式。新的世界平台和新的经营方式的结合就是第二大汇合，这让世界变得更加平坦。最后，当变平过程全部展开的时候，来自中国、印度和前苏联的几十亿人走上竞争场地，他们很快就利用平坦世界的一切新工具与其他人开展竞争和合作，这是第三大汇合。
第四章 大整顿
在平坦世界中，政治生活将要求更多地询问哪些价值观、摩擦和“脂肪”值得保留，哪里应该听任它们从人间蒸发。只有在了解全球竞争场地的性质和结构并理解它和冷战时期的不同后，国家、公司和个人才能给出正确答案。只有在充分享受平坦的竞争场地并掌握所有可以开展合作和竞争的新工具后，国家、公司和个人才能做出正确的政治选择。我希望这本书能为这场意义重大的政治辩论以及即将到来的大整顿提供一个大致框架。
第二部分 美国与平坦的世界
第五章 美国与自由贸易
我在心里不停地说，李嘉图是对的，李嘉图是对的！英国经济学家大卫-李嘉图（1772~1823）创立了基于比较优势的自由贸易理论。这个理论指出，如果每个国家专门生产自己具有比较优势的产品，然后用各自的产品进行交换，贸易双方都会从这种交换中获得好处，各自的整体国民收入水平都会提高。所以如果这些印度的科技人才所做的工作发挥了他们的比较优势，他们会用起收入购买美国具有优势的产品，从康宁公司生产的玻璃到微软视窗操作系统，这样两个国家都从整体上会受益，即使有些印度人和美国人在这个过程中要经历工作的调整。最近几年印美贸易的巨额增长可以证实这种来自贸易的收益。
第六章 如何避免平坦化的冲击
答案很简单：在平坦的世界里，有许多好工作等着你，只要你具备足够水平的知识、技术、创意和自我激励，就能够抓住机会。但是，我们面临的新挑战是严峻的。如果一个美国年轻人能够意识到他或她最终将与一个中国人、印度人和巴西人竞争，那么他或她是明智的。在全球化1.0版本中，国家必须从全球的角度思考自己的繁荣之道，或者至少是生存之道。在全球化2.0版本中，公司必需改变思路，而3.0版本是对个人的挑战，这不仅要求人们掌握一定的技能，还需要人们在心理上有一定的适应力，自我激励和应变力。我可以肯定地说，我们美国人能够在此轮发展中成为佼佼者。但是我也可以肯定地说，这不是一件容易的事，如同刚过去的50年中我们走过的路程一样，未来需要我们付出很多辛苦。我们每一个人必须更加努力，以更快的速度前进，才能保证我们的生活水平不断上升。
第七章 必备的知识
“如果学习如何学习有那么重要，那您怎么学会如何学习的呢？我应该上那些课呢？”
“去找你的朋友 并向他们提出一个问题：‘谁是你们最喜欢的老师？’列出这些老师的名字，然后去选他们的课—不管他们教的是什么。”要想学会如何学习，你必须热爱学习—或者至少你应当喜欢学习—因为很多学习都和自学有关。在平坦的世界里，IQ--智商仍旧重要，但是CQ和PQ—好奇心商和激情商更为重要。我得出了方程式CQ+PQ>IQ。
第八章 静悄悄的危机
美国现在仍然是世界技术革新的领头羊。美国开设最好的研究生课程，有最好的科学基础设施以及把知识转化为利润的资本市场。但是我们必须清醒地认识到，在美国的科技界，一场平静的危机正在酝酿。我们要把自己放在全球的环境中，要看到所有与美国竞争的国家不仅头脑清醒，同时还在与我们进行着马拉松比赛，可我们只是短跑成绩优秀。事实是，我们现在正处于危机之中。但是这场危机发展得十分缓慢，十分平静。“这是一场静悄悄的危机。”
第九章 这不是演习
时不我待，如果我们不去创造，其他人会去创造。正如杰里-劳告诉我们的，印度和中国在明天将会做美国今天做的事，但是借助于平坦世界的这个平台，当后天来临是，印度、中国和其他国家也将会去创造未来。正如我试图强调的，把我们带入这个平坦世界的全球化3.0版并不仅仅是全球化2.0版的加强版。它是一种完全不同的模式。它远不是发达国家进入更多市场或获得更多廉价劳动力这么简单。他是一种程度上的巨大差异，低成本相互联系的程度、个人能力的程度、合作的全球化网络的程度都今非昔比。它改变了我们的竞争能力以及竞争方式的所有内容。印度和中国首先会用廉价劳动力，高技术以及重新构想未来的高度创造力去解决自身的问题。接着他们将会关注我们的问题。我们必须有更多能做同样事情的人。所以，最后一次，我还要提醒大家：这不是演习。
第三部分 发展中国家与平坦的世界
第十章 圣母瓜达鲁佩
有一个报道，墨西哥人的守护神圣母瓜达鲁佩的小雕像竟然是由中国人制造的，并经过美国加利福尼亚州的港口运到墨西哥。墨西哥是以劳动力成本低廉而闻名的，可是墨西哥却从中国进口守护神的小雕像，这是因为即使考虑到横跨大西洋的运输成本，中国人制造这些雕像的成本也比墨西哥本地工厂低。这个故事说明，你生活在一个平坦的世界。
即使你位于正确地道路上，但逆水行舟，不进则退，世界越平坦，这种现象就越明显。墨西哥越原地踏步，被对手甩的越远。当然，这样的国家不止墨西哥一个。
第四部分 公司与平坦的世界
第十一章 公司如何应付平坦化
规则一：当世界变得平坦，并且你也感到这种压力时，你应该挖掘自己的潜力迎接挑战，而不是修建各种保护墙。
规则二：小企业应该有大手笔……小公司要想在平坦的世界中发展，必须学会采取大手笔.而要想如此，小公司就必须迅速利用所有促进合作的新工具，使自己扩展的力度更大，速度更快，范围更宽，程度更深。
规则三：大公司应该学会做小卖部……在平坦的世界中，大公司获得发展的一个经验就是学会该放手时就放手。要想做到这一点，关键是要向你的顾客和雇员提供自助式服务，而不必大包大揽。
规则四：最好的公司是最善于合作的公司。在平坦的世界里，越来越多的工作要通过合作才能完成—不管是公司内部的合作还是公司之间的合作。理由很简单：下一阶段的价值创造，无论是科技、生物、纳米技术、半导体、市场还是制造业领域，都将是十分复杂的，没有任何一家公司或部门能够独自胜任。
规则五：在平坦的世界里，最好的公司在市场上立足的法宝是经常做X光透视，并让客户知道其检查结果。
规则六：好的公司转移业务是为了成长壮大，而不是萎缩。他们通过转移业务可以加快改革的进度，降低改革的成本，获得更大的市场份额，以及雇佣更多的有不同专长的人，而不是要通过解雇人员节省成本。
规则七：把工作向海外转移不只是本尼迪克特-阿诺德的叛逃，也是理想主义的选择。
第五部分 地缘政治与平坦的世界
第十二章 全球化中的本土文化—文化革命即将开始
随着柏林墙的倒塌，世界平坦化的进程迅速加快，很多人也产生了相当的忧虑，担心“全球化即美国化”。然而，就文化来说，我们有理由相信，世界平坦化进程不会必然导致各种文化的同化。实际上，与其说平坦世界中的竞争平台能同化各种文化，不如说起导致世界以一种前所未有的程度多样化的潜在能力更为强大。为什么？主要是因为人们具备“上传”能力。“上传”可以使本土文化成为全球化的成分之一。
第十三章 戴尔理论与冲突防范实行—过去与现在
戴尔理论认为：全球供给链上的任何两个国家之间绝对不会爆发战争。因为旧式战争给供给链上的人们带不来任何好处，人们只想通过更多的货物与服务流动提高自己的生活水平。能够深刻理解这个理论精髓的人之一是迈克尔-戴尔，他是戴尔公司的创始人和董事长。
结论：想象
第十四章 11月9日与9月11日
回顾过去的15年，世界变得平坦，而我们的生活深深地受到了两个日期的影响：11月9日和9月11日。今天，这两个日期代表了两种相互竞争的想象力：“11.9”代表了创造性的想象力，而“9.11”代表了破坏性的想象力。
在这本充满智慧的新书里，三度普利策奖得主，〈凌志车和橄榄树〉的作者托马斯-弗里德曼揭开了笼罩在这个世界上的神秘面纱，深入浅出地讲述复杂的外交政策问题，为读者解疑释惑。他解释到，世界的平坦化趋势是如何在21世纪出发生的？这个趋势对于国家、公司、社会和个人而言意味着什么？政府与社会要做出而且必须做出怎样的调整以应付这种趋势？〈世界是平的：及时地就全球化中的这些问题----全球化取得的成功和其面临的挑战-----进行了分析。以下是各大报刊对此书的评价。
所有的MBA都在读《世界是平的》 ------《商业周刊》
全美国的州长，国会议员都在谈《世界是平的》。大学校长在毕业典礼上建议：进公司前应该先读《世界是平的》。有的商学院甚至要求新生来报到前就先读过《世界是平的》
-------《财星》
这是一本令人欢欣鼓舞的关于全球化的著作，非常具有可读性。。。。。。伟大著作的标志之一是它可以让你从新的角度看事物，托马斯-弗里德曼显然成功地做到了这一点。。。。。。在其具有挑战性的论述中，他告诉了我们这个崭新的世界对我们来说意味着什么？
---------《纽约时报》
这本书展现了弗里德曼深入浅出地分析深奥的经济现象的才能以及他洞察世界发展潮流的天分。。。。。。读起来让人爱不释手。。。。。。弗里德曼对平坦的世界进行了全方位的分析，他的文字把各种不同的人物和潮流展现在读者面前。。。。。。我们不知道21世纪的历史将会怎样发展，但是这本书无疑会激发起读者展开丰富的联想。
----------《华盛顿邮报》
这是一本必读书，弗里德曼解释了全球化为什么以及怎样产生了偏差。
---------微软网络杂志
作为世界上最好的报纸专栏作家，弗里德曼拥有熟练的技巧，对各种现象进行分析，找出其间的联系，并据此得出精炼的观点。通过细致的描述世界经济生活中大量的令人惊奇的现象，他为读者呈现出全球经济体的发展速度、密切合作和复杂性。。。。。。对于任何一位想了解下一阶段世界平坦化进程将把我们带到何方的读者来说，这是一本必读书。
-------《独立报
《世界是平的》内容摘要
第一部分 世界是怎么样变得平坦的
第一章 当我在睡梦之中
500年前，哥伦布运用当时简陋的航海技术进行了环球旅行，他安全返航并告诉世人，世界是圆的。500年后，我在班加罗尔，却听到曾经在印度顶级高等学府接受教育，熟知当今最先进技术的工程师告诉我，世界是平的—平的就像他召开全球远程会议所用的那块大屏幕。
全球化经历了三个伟大的时代。第一个时代从1942年持续到1800年，我称其为全球化1.0版本。这一阶段开始于哥伦布远航开启旧世界间的贸易。全球化令世界的规模从大号“缩水”为中号。全球化1.0版本讲述的是国家和实力的故事。第二个时代可以称为全球化2.0版本，这一时代从1800年左右一直持续到2000年，中间曾被大萧条和两次世界打断。这个阶段让世界的规模从中号“缩水”为小号。在这一时期，推动全球化的主要力量是跨国公司，这些公司到国外去的目的就是要寻找市场和劳动力。
2000年左右我们进入了一个新的纪元—全球化3.0。全球化3.0使得这个世界进一步缩小到了微型，同时平坦化了我们的竞争场地。如果说全球1.0版本的主要动力是国家，全球化2.0的主要动力是公司，那么全球化3.0的独特动力就是个人在全球范围内的合作和竞争，而这赋予了它与众不同的新特征。
第二章 碾平世界的10大动力
动力1 创新时代的来临：柏林墙的倒塌和Windows操作系统的建立
动力2 互联时代的到来：Web的出现和网景上市
动力3 工作流软件：让你我的应用软件相互对话
动力4 上传（Uploading）驾驭社区的力量
动力5 外包：Y2K
动力6 离岸经营：和瞪羚一起赛跑，和狮子一起捕食
动力7 本地花：在阿肯色州吃寿司
动力8 内包：那些穿着可笑的褐色短裤的家伙在干什么？
动力9：提供信息Google、雅虎和MSN搜索服务。
动力10 数字的、移动的、个人的和虚拟的类固醇
第三章 三重汇合
三重汇合的组成部分有哪些呢？简单地说，首先，在2000年左右，前面讨论的10大变平因素已经开始汇合，共同创造一个全新的世界平台。伴随着这个新平台的建立，商家和个人开始接受新的习惯、技术和流程，他们从一个垂直的价值创造模式转换到更为水平的模式。新的世界平台和新的经营方式的结合就是第二大汇合，这让世界变得更加平坦。最后，当变平过程全部展开的时候，来自中国、印度和前苏联的几十亿人走上竞争场地，他们很快就利用平坦世界的一切新工具与其他人开展竞争和合作，这是第三大汇合。
第四章 大整顿
在平坦世界中，政治生活将要求更多地询问哪些价值观、摩擦和“脂肪”值得保留，哪里应该听任它们从人间蒸发。只有在了解全球竞争场地的性质和结构并理解它和冷战时期的不同后，国家、公司和个人才能给出正确答案。只有在充分享受平坦的竞争场地并掌握所有可以开展合作和竞争的新工具后，国家、公司和个人才能做出正确的政治选择。我希望这本书能为这场意义重大的政治辩论以及即将到来的大整顿提供一个大致框架。
第二部分 美国与平坦的世界
第五章 美国与自由贸易
我在心里不停地说，李嘉图是对的，李嘉图是对的！英国经济学家大卫-李嘉图（1772~1823）创立了基于比较优势的自由贸易理论。这个理论指出，如果每个国家专门生产自己具有比较优势的产品，然后用各自的产品进行交换，贸易双方都会从这种交换中获得好处，各自的整体国民收入水平都会提高。所以如果这些印度的科技人才所做的工作发挥了他们的比较优势，他们会用起收入购买美国具有优势的产品，从康宁公司生产的玻璃到微软视窗操作系统，这样两个国家都从整体上会受益，即使有些印度人和美国人在这个过程中要经历工作的调整。最近几年印美贸易的巨额增长可以证实这种来自贸易的收益。
第六章 如何避免平坦化的冲击
答案很简单：在平坦的世界里，有许多好工作等着你，只要你具备足够水平的知识、技术、创意和自我激励，就能够抓住机会。但是，我们面临的新挑战是严峻的。如果一个美国年轻人能够意识到他或她最终将与一个中国人、印度人和巴西人竞争，那么他或她是明智的。在全球化1.0版本中，国家必须从全球的角度思考自己的繁荣之道，或者至少是生存之道。在全球化2.0版本中，公司必需改变思路，而3.0版本是对个人的挑战，这不仅要求人们掌握一定的技能，还需要人们在心理上有一定的适应力，自我激励和应变力。我可以肯定地说，我们美国人能够在此轮发展中成为佼佼者。但是我也可以肯定地说，这不是一件容易的事，如同刚过去的50年中我们走过的路程一样，未来需要我们付出很多辛苦。我们每一个人必须更加努力，以更快的速度前进，才能保证我们的生活水平不断上升。
第七章 必备的知识
“如果学习如何学习有那么重要，那您怎么学会如何学习的呢？我应该上那些课呢？”
“去找你的朋友 并向他们提出一个问题：‘谁是你们最喜欢的老师？’列出这些老师的名字，然后去选他们的课—不管他们教的是什么。”要想学会如何学习，你必须热爱学习—或者至少你应当喜欢学习—因为很多学习都和自学有关。在平坦的世界里，IQ--智商仍旧重要，但是CQ和PQ—好奇心商和激情商更为重要。我得出了方程式CQ+PQ>IQ。
第八章 静悄悄的危机
美国现在仍然是世界技术革新的领头羊。美国开设最好的研究生课程，有最好的科学基础设施以及把知识转化为利润的资本市场。但是我们必须清醒地认识到，在美国的科技界，一场平静的危机正在酝酿。我们要把自己放在全球的环境中，要看到所有与美国竞争的国家不仅头脑清醒，同时还在与我们进行着马拉松比赛，可我们只是短跑成绩优秀。事实是，我们现在正处于危机之中。但是这场危机发展得十分缓慢，十分平静。“这是一场静悄悄的危机。”
第九章 这不是演习
时不我待，如果我们不去创造，其他人会去创造。正如杰里-劳告诉我们的，印度和中国在明天将会做美国今天做的事，但是借助于平坦世界的这个平台，当后天来临是，印度、中国和其他国家也将会去创造未来。正如我试图强调的，把我们带入这个平坦世界的全球化3.0版并不仅仅是全球化2.0版的加强版。它是一种完全不同的模式。它远不是发达国家进入更多市场或获得更多廉价劳动力这么简单。他是一种程度上的巨大差异，低成本相互联系的程度、个人能力的程度、合作的全球化网络的程度都今非昔比。它改变了我们的竞争能力以及竞争方式的所有内容。印度和中国首先会用廉价劳动力，高技术以及重新构想未来的高度创造力去解决自身的问题。接着他们将会关注我们的问题。我们必须有更多能做同样事情的人。所以，最后一次，我还要提醒大家：这不是演习。
第三部分 发展中国家与平坦的世界
第十章 圣母瓜达鲁佩
有一个报道，墨西哥人的守护神圣母瓜达鲁佩的小雕像竟然是由中国人制造的，并经过美国加利福尼亚州的港口运到墨西哥。墨西哥是以劳动力成本低廉而闻名的，可是墨西哥却从中国进口守护神的小雕像，这是因为即使考虑到横跨大西洋的运输成本，中国人制造这些雕像的成本也比墨西哥本地工厂低。这个故事说明，你生活在一个平坦的世界。
即使你位于正确地道路上，但逆水行舟，不进则退，世界越平坦，这种现象就越明显。墨西哥越原地踏步，被对手甩的越远。当然，这样的国家不止墨西哥一个。
第四部分 公司与平坦的世界
第十一章 公司如何应付平坦化
规则一：当世界变得平坦，并且你也感到这种压力时，你应该挖掘自己的潜力迎接挑战，而不是修建各种保护墙。
规则二：小企业应该有大手笔……小公司要想在平坦的世界中发展，必须学会采取大手笔.而要想如此，小公司就必须迅速利用所有促进合作的新工具，使自己扩展的力度更大，速度更快，范围更宽，程度更深。
规则三：大公司应该学会做小卖部……在平坦的世界中，大公司获得发展的一个经验就是学会该放手时就放手。要想做到这一点，关键是要向你的顾客和雇员提供自助式服务，而不必大包大揽。
规则四：最好的公司是最善于合作的公司。在平坦的世界里，越来越多的工作要通过合作才能完成—不管是公司内部的合作还是公司之间的合作。理由很简单：下一阶段的价值创造，无论是科技、生物、纳米技术、半导体、市场还是制造业领域，都将是十分复杂的，没有任何一家公司或部门能够独自胜任。
规则五：在平坦的世界里，最好的公司在市场上立足的法宝是经常做X光透视，并让客户知道其检查结果。
规则六：好的公司转移业务是为了成长壮大，而不是萎缩。他们通过转移业务可以加快改革的进度，降低改革的成本，获得更大的市场份额，以及雇佣更多的有不同专长的人，而不是要通过解雇人员节省成本。
规则七：把工作向海外转移不只是本尼迪克特-阿诺德的叛逃，也是理想主义的选择。
第五部分 地缘政治与平坦的世界
第十二章 全球化中的本土文化—文化革命即将开始
随着柏林墙的倒塌，世界平坦化的进程迅速加快，很多人也产生了相当的忧虑，担心“全球化即美国化”。然而，就文化来说，我们有理由相信，世界平坦化进程不会必然导致各种文化的同化。实际上，与其说平坦世界中的竞争平台能同化各种文化，不如说起导致世界以一种前所未有的程度多样化的潜在能力更为强大。为什么？主要是因为人们具备“上传”能力。“上传”可以使本土文化成为全球化的成分之一。
第十三章 戴尔理论与冲突防范实行—过去与现在
戴尔理论认为：全球供给链上的任何两个国家之间绝对不会爆发战争。因为旧式战争给供给链上的人们带不来任何好处，人们只想通过更多的货物与服务流动提高自己的生活水平。能够深刻理解这个理论精髓的人之一是迈克尔-戴尔，他是戴尔公司的创始人和董事长。
结论：想象
第十四章 11月9日与9月11日
回顾过去的15年，世界变得平坦，而我们的生活深深地受到了两个日期的影响：11月9日和9月11日。今天，这两个日期代表了两种相互竞争的想象力：“11.9”代表了创造性的想象力，而“9.11”代表了破坏性的想象力。
给东方航空公司的一封信
一段搭乘东方航空的真实经历和感受......
以下是我作为一个普通的旅客乘坐东方航空的一段真实经历和感受, 如果您觉得有任何不真实的成分的话，我向您道谦，那只能说明我的表达能力有问题，因为我只想说说真话。坐了一次东方航空之后，我再也不想再次乘坐东方航空了，如果因为赶时间不得已选择东方航空的话，我希望这封信能让我的东方航空之旅更加愉快一些。
2007年1月26日，我乘坐上海磁悬浮列车赶往浦东机场，准备搭乘东方航空MU5323航班。 我从磁悬浮列车下来，通过长长的过道，再由手扶电梯到达国内出发的大厅。办理东方航空登机手续的柜台就在眼前，一字排开有7、8个以上吧，因为是早上8点40左右，旅客并不多。 我走到第一个柜台，前面有一位旅客不知是在咨询什么，一直在和工作人员谈话。大约过了5分钟，我等的有些不耐烦了，这时候旁边走过来一个工作人员，让我到后面几个柜台去办理，我走过几个柜台，每个柜台上都有“柜台关闭”字样，但工作人员都整整齐齐的坐在里面，甚至有的已经在开始办理手续，我猜想可能是刚刚上班吧。
我走了几个柜台之后我决定问一下，这时，柜台里的先生说：你等一下。于是我又停下来等，过了一会儿，那位先生说：现在可以了，你的行李需要托运吗？我手上提个公文包，背上背着个旅行包，两个包都不大，于是我说：我不用办托运。其实我是想快点办完手续好坐下来休息，出差几天都没有好好休息过。那位先生说：不用办理托运吗? 那请你去那边无托运柜台办理吧。。。。。。我又往前走过几个柜台，原来最后一个柜台是无托运柜台。在递出机票和证件后不到一分钟我拿到了登机牌，但是这之前却花了近十分钟。
我不禁有两个问题要问：
1． 为什么东方航空不在显眼的地方设一个咨询台？那样的话就没有必要在手续台咨询，我也没有必要去一个个柜台询问了。
2． 为什么在旅客不多的时候还要分无托运和有托运之分？很多航空公司不都是可以在同一柜台办理吗？
登机牌上显示的是我乘坐的MU5323在一号登机口登机。我通过了检查以后就去找一号登机口，左弯右拐走了老远才看到3、2、1、和一个向右下方的箭头。我走过去一看，那个箭头正好指着一个去楼下的扶梯口。我看看四周,再没有别的登机口，扶梯口有一个咨询台但是没有人。我想1、2、3登机口可能在楼下，先下去看看吧。扶手梯并没有开动，等我顺着楼梯走到楼下，四周一看才发现登机口是在楼下，但是楼下却没有候机厅。我这时才明白原来楼上是候机厅，候机厅和登机口一个楼上一个楼下，且相隔一百多米。我很奇怪：为什么候机厅和登机口相隔这么远却没有标识清楚呢？为什么都已经检完票了，咨询台还是没有人呢？
走进东方航空的飞机我一下子觉得气氛很庄严，象是进了邮局或是国有银行。我坐下来仔细一看明白为什么我会有这种感觉。机仓里机组人员的形象和气质虽然非常好，但是缺少亲切的微笑，缺少了我已经习惯了的南航和深航空姐们亲切灿烂的微笑。我一下子脑里有了一个念头：东方航空是国营企业吧。这些空姐是不是做了很久没有新鲜感了？越是这么想，我越是觉得好奇。我开始观察每一位从身边走过的空姐，真的从头到尾没有什么微笑，虽然面带笑容，但却不是真正的笑，总是抿着嘴看不到一点牙齿，偶尔两边的嘴角微微翘起就算是在笑了。
由于航空管制，我们的班机需要延后十分钟起飞，我把坐椅向后调了一下，准备在起飞之前再靠一会儿，过了十多分钟，一位空姐走过来，说了声：请把坐椅调直。语气象是老师在命令学生一样，声音交大，我听的真切。我四周一看只有我一个人把坐椅调后了，原来她在说我啊，我心里奇怪，这个空姐说话时都没有正视一下我呢。要是南航或深航的空姐一定会面带笑容，一边打个请的手势一边亲切的说：先生，请把坐椅调直好吗？
飞机在空中飞行大约一个多小时开始发中餐给大家。中餐没有选择，一份鸡肉饭，一个小面包，一个象果冻包装的饮用水。饮用水很难撕开，我在撕的时候还弄了点水在身上，水比较凉，我喝了一口就没喝了，于是要了杯热咖啡。等我喝完咖啡后，我又要了杯澄汁。只见那个空姐单手把澄汁递过来，但却不朝我这边看，幸好我的手比较长，坐在窗边还能稳稳当当地就把橙汁接过来了。又过了一会儿开始收吃完的盒子和剩东西。当我把空盒子和没喝完的水递上去是，空姐一把接了过去，动作大了点，把里面的水给撒了一点出来，落在坐在走廊边的一个日本人身上。空姐一句道歉的话也没说，若无其事的忙别的去了，那个日本人只得自己掏出手绢把水擦了。
我对东方航空有一个请求：让你们的工作人员坐一下深航或南航的班机吧。。。。。。
以下是我作为一个普通的旅客乘坐东方航空的一段真实经历和感受, 如果您觉得有任何不真实的成分的话，我向您道谦，那只能说明我的表达能力有问题，因为我只想说说真话。坐了一次东方航空之后，我再也不想再次乘坐东方航空了，如果因为赶时间不得已选择东方航空的话，我希望这封信能让我的东方航空之旅更加愉快一些。
2007年1月26日，我乘坐上海磁悬浮列车赶往浦东机场，准备搭乘东方航空MU5323航班。 我从磁悬浮列车下来，通过长长的过道，再由手扶电梯到达国内出发的大厅。办理东方航空登机手续的柜台就在眼前，一字排开有7、8个以上吧，因为是早上8点40左右，旅客并不多。 我走到第一个柜台，前面有一位旅客不知是在咨询什么，一直在和工作人员谈话。大约过了5分钟，我等的有些不耐烦了，这时候旁边走过来一个工作人员，让我到后面几个柜台去办理，我走过几个柜台，每个柜台上都有“柜台关闭”字样，但工作人员都整整齐齐的坐在里面，甚至有的已经在开始办理手续，我猜想可能是刚刚上班吧。
我走了几个柜台之后我决定问一下，这时，柜台里的先生说：你等一下。于是我又停下来等，过了一会儿，那位先生说：现在可以了，你的行李需要托运吗？我手上提个公文包，背上背着个旅行包，两个包都不大，于是我说：我不用办托运。其实我是想快点办完手续好坐下来休息，出差几天都没有好好休息过。那位先生说：不用办理托运吗? 那请你去那边无托运柜台办理吧。。。。。。我又往前走过几个柜台，原来最后一个柜台是无托运柜台。在递出机票和证件后不到一分钟我拿到了登机牌，但是这之前却花了近十分钟。
我不禁有两个问题要问：
1． 为什么东方航空不在显眼的地方设一个咨询台？那样的话就没有必要在手续台咨询，我也没有必要去一个个柜台询问了。
2． 为什么在旅客不多的时候还要分无托运和有托运之分？很多航空公司不都是可以在同一柜台办理吗？
登机牌上显示的是我乘坐的MU5323在一号登机口登机。我通过了检查以后就去找一号登机口，左弯右拐走了老远才看到3、2、1、和一个向右下方的箭头。我走过去一看，那个箭头正好指着一个去楼下的扶梯口。我看看四周,再没有别的登机口，扶梯口有一个咨询台但是没有人。我想1、2、3登机口可能在楼下，先下去看看吧。扶手梯并没有开动，等我顺着楼梯走到楼下，四周一看才发现登机口是在楼下，但是楼下却没有候机厅。我这时才明白原来楼上是候机厅，候机厅和登机口一个楼上一个楼下，且相隔一百多米。我很奇怪：为什么候机厅和登机口相隔这么远却没有标识清楚呢？为什么都已经检完票了，咨询台还是没有人呢？
走进东方航空的飞机我一下子觉得气氛很庄严，象是进了邮局或是国有银行。我坐下来仔细一看明白为什么我会有这种感觉。机仓里机组人员的形象和气质虽然非常好，但是缺少亲切的微笑，缺少了我已经习惯了的南航和深航空姐们亲切灿烂的微笑。我一下子脑里有了一个念头：东方航空是国营企业吧。这些空姐是不是做了很久没有新鲜感了？越是这么想，我越是觉得好奇。我开始观察每一位从身边走过的空姐，真的从头到尾没有什么微笑，虽然面带笑容，但却不是真正的笑，总是抿着嘴看不到一点牙齿，偶尔两边的嘴角微微翘起就算是在笑了。
由于航空管制，我们的班机需要延后十分钟起飞，我把坐椅向后调了一下，准备在起飞之前再靠一会儿，过了十多分钟，一位空姐走过来，说了声：请把坐椅调直。语气象是老师在命令学生一样，声音交大，我听的真切。我四周一看只有我一个人把坐椅调后了，原来她在说我啊，我心里奇怪，这个空姐说话时都没有正视一下我呢。要是南航或深航的空姐一定会面带笑容，一边打个请的手势一边亲切的说：先生，请把坐椅调直好吗？
飞机在空中飞行大约一个多小时开始发中餐给大家。中餐没有选择，一份鸡肉饭，一个小面包，一个象果冻包装的饮用水。饮用水很难撕开，我在撕的时候还弄了点水在身上，水比较凉，我喝了一口就没喝了，于是要了杯热咖啡。等我喝完咖啡后，我又要了杯澄汁。只见那个空姐单手把澄汁递过来，但却不朝我这边看，幸好我的手比较长，坐在窗边还能稳稳当当地就把橙汁接过来了。又过了一会儿开始收吃完的盒子和剩东西。当我把空盒子和没喝完的水递上去是，空姐一把接了过去，动作大了点，把里面的水给撒了一点出来，落在坐在走廊边的一个日本人身上。空姐一句道歉的话也没说，若无其事的忙别的去了，那个日本人只得自己掏出手绢把水擦了。
我对东方航空有一个请求：让你们的工作人员坐一下深航或南航的班机吧。。。。。。
Monday, January 22, 2007
天下没有谎言
----- 谨以此篇游记奉献给已经去了海南和将要去海南的朋友们。-----
这几天我一直在想元旦到了，终于可以去海南，见到渴望已久的碧海蓝天了。这次是公司组织出去旅游，联系的是中国旅行社。因为他们报价很便宜，来回双飞加四天三晚的四星以上宾馆才1420元/人，行程中包含了大大小小14个景点，真是太划算了！心想组团去真好，要是个人去的话哪有这么好的价钱，真的佩服旅行社的成本管理能力。
12月30日我们下了班就直接去华联大厦门前集合。这次是个散团，总共37人，同行的多数是以家庭为单位，年纪小的才3、4岁，年纪大的有50多岁。我们公司只有个深圳代表处，总共四人都来了。我们被安排上了一个大巴，没有走高速，从华联大厦到机场大约一个小时的车程足足走了2个半小时。
一路上还算顺利，终于在晚上10点多达到海口丽华酒店。号称是四星级宾馆看起来顶多就两星级的样子，房间里没有地毯，用瓷砖铺地。我更是不好彩，冲凉的时候水龙头居然坏了，因为时间太晚，自己也累了，第二天早上还要6点起床，所以就赖的找管理员理论，只得用水盆接点水对付过去了。早晨起床时，心情很兴奋，胃口特别好。以前住宾馆时，每次各式各样的早点和水果摆在那里，要么没胃口，要么没时间，总是没有充分的享受，心想这次一定要饱餐一顿，起码一个三明治，两个小汉堡，三个奶油小蛋糕，四种点心什么的，配着热咖啡一定很美，然后再拿些葡萄，西瓜哈蜜瓜什么的做饭后果。。。。
走进饭厅，我一下子楞住了，除了几张桌子之外，什么食品也没有。这时候导游过来让大家10人坐一桌，说早餐马上开始。不一会儿端上来一大盆粥、几碟馒头、一碟咸菜，每人一个煮鸡蛋，仅此而已。我一边嚼着粗硬的馒头，喝着淡淡的白粥，一边给团友打气：早餐没什么，中餐晚餐好就行了呗。在06年底，我终于吃了一顿最令我失望的早餐。
早餐后我们从海口向兴隆进发，一路上导游开始给我们讲述今日的行程，其中包括万泉河风光；红色娘子军塑像；博鳌东方文化苑；博鳌水城，玉带滩；兴隆热带植物园；红艺人表演等七个景点。正在我们聚精会神听导游介绍的时候，我们的车驶过了一座桥，导游说刚才大家看到的就是万泉河，被誉为海南母亲河，不过我想除了东张西望的小孩，没有一个团友正眼看一下这个母亲河，我们的第一个景点已经游完了。
我们的导游为什么没有关心一下第一个景点呢？原来她正在完成本次带团的一个重要任务，那就是给我们推销五个自费项目——玉带滩；漂流竹筏游；亚洲风情园；大小洞天；红艺人表演。导游说的话语重心长：既然大家来了，就应该把能看到的都看到，不要回去以后留下遗憾；这五个自费项目是中国旅行社经过慎重筛选出来的景点，才450元，可以说是经济实惠；我们不强迫任何一位团友参加，但如果您没有去，一直在门外等的话，你想想那是什么滋味儿。。。。。。 导游的话不多，但却相当有效，所有团友都自动主动交了450元。这样一来，我们此次旅游费从每人1420元增加到了1870元。
就在团友们交钱之际，导游把手一指，要大家朝右边看去。只见远远地望见一个灰白的像是塑像的东西，但看不清到底是什么东西，不知是石头还是水泥做的。导游介绍说那就是我们今天第二个景点——红色娘子军塑像。众所周知，红色娘子军曾在抗日战争中立下不朽功勋，是可亲可敬的民族英雄。但是在距离500米以外的巴士上远眺他们的塑像真的很难让人想像她们往日的英姿。就这样，与民族英雄一次短暂的超远距离的接触便结束了我们今天的第二个景点。
我们的第三个景点是博鳌东方文化苑，但是导游只是带我们从门前走过，说东方文化苑就在这儿，没有必要进去了。接着我们被带到了亚洲博鳌论坛国际会议中心门外的广场上，照了几张像，第三个景点就结束了。然后我们被安排上了游艇，在亚洲博鳌论坛国际会议中心外围看了一两百米，就算是游完了中外闻名的博鳌水城，留在游客印象中的只是几栋灰白的房子而已。之后游艇把游客带到了一个人造沙滩海堤，堤坝上全是沙，一边是海，一边是淡水湖。这个沙滩海堤就是我们的第五个景点—玉带滩。
此时玉带滩上正下着小雨，多多少少掩盖了一些玉带滩的美貌。雨中的玉带滩前面是一望无际的碧绿的海水和雪白的浪花，天空淡淡的白云妆点得玉带滩格外妩媚静雅。这里没有高楼大厦，没有嘈杂的汽车，只有抚面的海风和阵阵的海浪声。40分钟后我们离开了玉带滩，心情平静舒畅了许多，抹去了对于前几个景点的失落感。怀着些许期望的心情，我们来到了第六个景点—竹筏漂流。
竹筏漂流是导游隆重推荐的70元自费项目，可以一边欣赏湖光山色，一边打水仗，听起来非常刺激好玩。临上竹筏前，我们又被迫买了一套水衣，水鞋，水枪。所谓的竹筏实际上是机动船拖着的四个竹木合成的木板，每块板上坐八个人，一个水手。游客们拿的是普通的水枪，而水手们拿的是大水枪，甚至几个大水枪捆在一起的“超级杀手”。一路上，水手们拿着大水枪对着游客猛射，尤其是对无还手之力的女生，游客们手中的水枪根本没有用武之地。这样一来，游客们几乎浑身湿透，还要忍受着一次次水柱披头盖脸地打过来。别说欣赏湖光山色，所有游玩的心情都已全无，只后悔上了贼船，痛苦万分却欲罢不能。
漂流结束上了岸就到了吃饭的时间, 我们被带到了一个寺庙内, 原来这里有一桌斋饭等着我们。吃饭前在路上，导游就提醒大家，海南的米饭吃起来粗渣渣的，不象北方大米那么晶润，据说先前有不少旅客抱怨过，所以先给大家报告一下，塞住众口。到了餐厅，大家又冷又饿，哪里顾的了许多，豆腐青菜咸菜邦子，通通吃个饱。果然饭后没有一个抱怨的，此时此景大家觉得能吃顿饱饭已经相当满足了。
下午第一个景点是亚洲风情园，进门有两三个人拦在路中，说是给贫困地区捐款，捐五元以上还可以赠送一张明信片做纪念。几乎所有的人都不情愿地拿了一元钱丢到了钱箱，毕竟这是唯一的去路，只得留下买路钱。园里除了一所木桥之外，沿途一百多米全是小摊小贩，卖各种水果贝壳，拉人照相等，仅有的一个比较显眼的东西是一个九龙戏珠的雕塑，全身金色倒是满吸引游客的目光，但就当我要举起相机照相的时候，旁边有人捅了我一下：大哥，看那牌子没有，照一次五元，我吓地连忙收起了相机。在这里逛了下街，啥也没看到，每位游客至少花了41元，被小贩拉住的可能更参。
出了亚洲风情园，我们的下一个景点是兴隆热带植物园。据说园内面积有5000多亩，植物品种有1200多种。我想这么大园子走过去也要两三个小时吧。导游带我们看了槟榔树、铁树等十多种树后，我们被带到了一块平地，园内导游说：请大家站到一起，我们给大家照张集体照，这是旅行社免费为大家拍的。一路上导游行色匆匆，边走边说，游客们都赶不上她的脚步，更不用说照相了。这时候听说可以免费照相，个个欣喜，主动配合站成两排，早有准备好的摄像师拿着专业相机咔咔两声照了两张。再望前走有个小棚，原来摄像师早以迅雷不及掩耳之势在小棚内把刚才的照片打印出来了，十元钱一张！！专业相机的拍摄效果自然很好，又是集体照，所有有些团友认为颇有纪念意义，就不在乎这十元钱了。真的佩服这些摄像师的赢利手段。买完照片，我们的游园就马上结束了，从头至尾大约半个小时，导游只带我们逛了园内一个小角，好象只为了能卖几张相片。
匆匆忙忙离开植物园天时尚早，下一个去处是一个咖啡园，在那里可以免费品尝咖啡。进了咖啡园，导游先让我们参观了一下咖啡树和咖啡豆的加工流程，接下来就是品尝咖啡。接下来，每位游客都很清楚，就是被人推销咖啡产品。每人发了一个号码牌，一个大的夸张的方便袋，眼前各式各样的咖啡豆，咖啡粉，咖啡糖果。免费的咖啡果然香浓可口，虽然喝上一小口，但也足以令人精神一振，眼前一亮。整个自选商场被排列成一个曲曲折折的走道，游客们从琳琅满目的包装前走过，慢慢的就忽视了标价牌上的价钱，一袋袋的咖啡豆、咖啡粉塞满了大方便袋。我也经不住诱惑，拿了一包28元咖啡粉，一包18元咖啡糖，一盒9.9元的椰子饼干，觉得挺不错。后来晚上回到旅店，楼下的超市里面，同样的东西分别卖22元，12元和5元，听超市的人介绍说我们在咖啡厂多付的钱都算到了我们进去时发的号码牌上了，最终是谁得益就不得而知了。
晚上我们自费150元观赏红艺人表演，主要是泰国人妖的性感歌舞表演。后来变性人阿莲也来了，唱了几首歌，把他由男变女的坎坷经历跟大家分享了一下。人妖和阿莲演出结束后，并没有马上走开，而是到场外和观众合影，一张合影50元。我对阿莲没有兴趣，但是对人妖却很好奇，听说他们从很小就吃女性荷尔蒙，被培养成性感女色红艺人。因为长期吃药和激素，他们的平均寿命只有35岁左右。我怀着好奇和同情的心情想上前看个真切，结果被一个叫玛丽娅的人妖一把拉住，他一下子把脸贴到我的脸上，赤裸的上身和透明的胸衣紧紧的靠着我的身体，旁边的摄像师即刻帮我们拍了张合影。就在我回味人妖丝绸一般的肌肤时，我失去了50元人民币。回到车上，几乎所有男士都拿着一张合影，乐呵呵美滋滋的。
第三天一早我们去黎族苗寨，这里是海南少数民族的生活区，导游介绍说这里是南蛮之地，千万不要和当地人发生口角。人家卖东西也不要问价，看看就好了，这里是唯一一个导游没有推荐买东西的地方，也是唯一一个没有进去发号码牌的地方，看来这些黎族人真的有些蛮横或是天真了。然而他们有另一个游戏，就是有一大群黎族少女把男游客拉住一起聊天，然后举行婚礼游戏，最后这位黎族女婿就要送上50元以上的彩礼钱。然后我们观看了一些少数民族的歌舞表演，倒也有些看头。后来我发现这些南蛮小贩并不像导游说的那么不可礼遇，他们甚至比外面的小贩更加有礼有节。
走出黎族苗寨，我们就要去大东海风景区，听说那里可以潜水，玩降落伞，看海底世界，但收费都挺高。我们选择了自由活动，下水游泳。到了海边才看到这里的海域非常脏，海滩上都是石子和大沙砾，踩上去脚会很痛，海边没有什么所谓的风景。这里的游泳条件比深圳大梅沙差多了，更不用说小梅沙了。后来，去潜水的游客回来，说水下太冷，找不到潜水的感觉。人人都说福如东海长流水，可大东海给我的印象是非常差的。
下午我们去参观100元的自费项目—大小洞天，可以看看南山不老松。这里好似一个依山旁海的公园，我们沿着海边走了几百米远便来到小洞天。所谓的小洞天原来是个被海水冲凿的一个岩洞，大约七八米长，游客可以俯身从中穿过。洞内没有灯光，比较黑暗，地面崎岖不平，我的一个同事在洞内摔了一跤，膝盖被擦破了巴掌大的伤。爬出小洞天才知道原来大洞天就是指整个南山，人们把道人修练的南山比作大洞天。后来我们在南山脚下看到了一个树，说有600年的历史了，但是绝对不是松树，像是榕树。我们最终没有上到南山，走了一半就回头了。
接着我们去天涯海角，听说天涯海角是个不祥之地，国家主席一般不敢来此地，胡耀邦和扬尚昆来过后都官位不保，江泽民来时特意用水晶做了副眼镜以避邪。从小就听有歌唱到：请到天涯海角来，这里是很多中国人想要亲临一观的地方。导游介绍说，其实天涯海角只是两块石头，分别刻着天涯和海角，可以走过去看，大约要半个小时来回，也可以做快艇，十多分钟就可以回来了。导游建议大家做快艇，只有一对夫妇坚持要走过去看，后来我才明白这对夫妇的选择是明智的。因为我们坐快艇过去，根本没办法到天涯海角的岩石旁边，只是远远的看一下，简简单单照张相，连岩石上的字都看不清楚。
匆匆忙忙看完天涯海角后， 我们被导游带到了另外一个卖水晶和珍珠的商场。又是琳琅满目的水晶和珍珠制品，吸引旅客流连忘返。还有送珍珠的活动，送一颗珍珠，商场的销售人员会帮你加工成指环或耳坠，加工费有三十到六十元不等，可能远超过珍珠本身的价值。在商场，导游是不会像在看景点时那样催你赶时间的，两个多小时过去了，对水晶和珍珠不感兴趣的旅客早就在车内等的不耐烦了，感兴趣的旅客却迟迟不见出来。此时在车上的旅客才回味过来，原来看景点总是没看到一半就结束了，而大部分的时间都花在去指定地点购物上。我们的导游听说是海南的十大优秀导游之一，自然对这样的时间安排和说明做的游刃有余。
晚上我们入住三亚美丽春天酒店，据说是准五星级的，还有天然温泉。在酒店的餐厅里，我们一边自己准备碗碟，一边涮洗碗快，这几天我们已经习惯自己动手了。就在我们吃饭的时候，突然有人拿出几幅山水画来拍卖，每幅底价一百元以上，结果真的一会儿工夫，几幅画就买完了。其实画很普通，装标也非常简单，我想也许是在旅行中的人特别容易激动，失去理智，而推销的真缔就是让消费者失去理智。吃完饭，我们到了温泉旁边，所谓的温泉实际上是个露天澡堂，我用手试了下水温，温温的不是很热，我怕冷也就没下去了。
最后一天行程主要是看亚龙湾和东山岭，然后买点特产回去。亚龙湾和夏威夷在同一纬度，所以气候相仿。“三亚归来不看海，除却亚龙不是湾”就是人们对亚龙湾的赞誉。看到亚龙湾我们有些后悔去了大东海，这里的确青山起伏，海湾波平浪静，湛蓝的海水清澈如镜，柔软的沙滩洁白如银。能来亚龙湾畅游一下也就不虚此行了，然而我们却没有权利在此游泳，据说只有入住附近的宾馆才可以在此游泳，而此地的宾馆据说每晚要1800元以上，看来我是穷人了。
离开亚龙湾, 我们来到了最后一个景点—东山岭。据说这里和天涯海角截然相反，天涯海角预示着事业和人生的终点，而东山则是人生的另一个起点。当年岳飞的老师李纲被贬到海南,三天后又在东山接到召书,官复原职,加升宰相,后来成就了一番轰轰烈烈的事业。所以后来有成语叫东山再起。然而去向东山山顶是没有路的，只能做缆车，所以每位又得花20元。我们做缆车到山顶，然后站在一快石头上照张相就做着缆车下到半山腰。在半山腰有一座庙，导游说这里的观音菩萨是很灵的，可以免费参拜求签，然后有寺内法师免费解签。我想这里的菩萨真的和别的寺庙的菩萨不同，如此大方，免费为大众排忧解难，不由得心生敬意，虔诚的向观音许了愿，求了签。
拿了签书之后，我就和我老板去排队解签。游客很多，等了半个多小时才轮到我。我坐在法师的面前，法师看了我一眼低声给我解签：你的签是中上签，你是从深圳来的吧，今天你老板也来了吧。我一听顿时一振，心里惊讶，这位法师果然高明。这时候法师接着说：你今年有财运，你可以自己出来做点事情，一定会成功。今天你和佛有缘，你先去烧拄香吧，烧完香再来找我。几句话说的我心花怒放，这位法师说的全是我想要的，我真的相信我今年可以发财了。接着到我老板来请法师解签，我告诉法师我老板是日本人，听不懂中文，我来帮他翻译。法师说老板拿的是上上签，今年有大财运，应该给佛烧两拄香。我们俩高高兴兴来到拿香的地方准备烧香，只见香后面贴着价目表，大的富贵香160元一拄，小的平安香90元一拄。
我当时来不及细想，既然大师说我今年有财运，又和佛有缘，160元也不算什么，就烧它一次吧。我掏了160元，买了香就去点火，虔诚地向菩萨许了愿。但是我老板看香那么贵，大师还要他烧两拄，立刻就犹豫了，最后还是没有买香。我烧完香有去找大师，这时大师更加认真的对我说，你住的是自己买的房子吧。我一听马上说，对呀，你怎么知道的。大师说我告诉你呀，你们家的龙脉就在一进门的左手边，你赶快请对木狮子回家，震住龙脉，包你全家安康，财源滚滚。听了这话，我大为兴奋，马上跑到前面的大殿去请木狮子。
守殿的大师取出了一对木刻的狮子对我说：你把你家人的名字写在符上，再和油米茶盐一起放入狮子的腹内，这狮子便有了五脏，有了生命和法力，可以保佑你们全家。听了此话，我真的觉得这对普通的木狮子马上就可以变成狮神，保佑我升官发财。我想这个可不是一般的狮子，虽然比拳头只大一点，但说不定要几十块呢？我正准备掏钱看看身上还有多少钱，因为出门在外，我只带了两百元在身上，其余的钱都藏在车里的背包里。这时大师开口了：这对灵狮法力无边，一只需要1800元。我大吃一惊不禁说到，我怎么可能带3600元现金在身上呢？大师马上接茬说，不要紧，我这里可以刷卡。。。我懵了，这里是寺庙还是超市啊。。。。
楞了半天，我终于明白过来，说我也没带卡在身上，大师马上又让我看另一对铜狮，说这对只要450元一只，我心里清楚我身上只有四五十元了，此时我再没有信心买狮子了。走出寺庙，我心里还是对没有买到那对狮子觉得遗憾。可同行的几个团友听了我的经历，都说我上当了，原来他们也听了同样的话，有的小女生看上去没什么钱，法师就让她去烧一拄90元的平安香，而我老板是日本人，法师就让他烧两拄160元的富贵香。法师见我第一次上当后，知道我有钱且相信了他的话，又让我去买那对狮子，试图掏空我的钱包。我不禁捏了把冷汗，心想这个庙的和尚真是法力惊人哪。
看完景点之后，导游又把我们带到了一个特大的海南特产超市，这是回深圳之前的最后一次购物了，5元钱的饼干依然卖9.9元，12元的椰子糖还是卖18元一袋。。。。。 我从超市入口领了个一个特大的方便袋，和一个号码牌，尽直穿过超市，把方便袋扔到出口的收银台就大摇大摆地走出了超市，那个收银员傻眼看着空空的方便袋里只有一个小小的号码牌。。。。。。
这几天我一直在想元旦到了，终于可以去海南，见到渴望已久的碧海蓝天了。这次是公司组织出去旅游，联系的是中国旅行社。因为他们报价很便宜，来回双飞加四天三晚的四星以上宾馆才1420元/人，行程中包含了大大小小14个景点，真是太划算了！心想组团去真好，要是个人去的话哪有这么好的价钱，真的佩服旅行社的成本管理能力。
12月30日我们下了班就直接去华联大厦门前集合。这次是个散团，总共37人，同行的多数是以家庭为单位，年纪小的才3、4岁，年纪大的有50多岁。我们公司只有个深圳代表处，总共四人都来了。我们被安排上了一个大巴，没有走高速，从华联大厦到机场大约一个小时的车程足足走了2个半小时。
一路上还算顺利，终于在晚上10点多达到海口丽华酒店。号称是四星级宾馆看起来顶多就两星级的样子，房间里没有地毯，用瓷砖铺地。我更是不好彩，冲凉的时候水龙头居然坏了，因为时间太晚，自己也累了，第二天早上还要6点起床，所以就赖的找管理员理论，只得用水盆接点水对付过去了。早晨起床时，心情很兴奋，胃口特别好。以前住宾馆时，每次各式各样的早点和水果摆在那里，要么没胃口，要么没时间，总是没有充分的享受，心想这次一定要饱餐一顿，起码一个三明治，两个小汉堡，三个奶油小蛋糕，四种点心什么的，配着热咖啡一定很美，然后再拿些葡萄，西瓜哈蜜瓜什么的做饭后果。。。。
走进饭厅，我一下子楞住了，除了几张桌子之外，什么食品也没有。这时候导游过来让大家10人坐一桌，说早餐马上开始。不一会儿端上来一大盆粥、几碟馒头、一碟咸菜，每人一个煮鸡蛋，仅此而已。我一边嚼着粗硬的馒头，喝着淡淡的白粥，一边给团友打气：早餐没什么，中餐晚餐好就行了呗。在06年底，我终于吃了一顿最令我失望的早餐。
早餐后我们从海口向兴隆进发，一路上导游开始给我们讲述今日的行程，其中包括万泉河风光；红色娘子军塑像；博鳌东方文化苑；博鳌水城，玉带滩；兴隆热带植物园；红艺人表演等七个景点。正在我们聚精会神听导游介绍的时候，我们的车驶过了一座桥，导游说刚才大家看到的就是万泉河，被誉为海南母亲河，不过我想除了东张西望的小孩，没有一个团友正眼看一下这个母亲河，我们的第一个景点已经游完了。
我们的导游为什么没有关心一下第一个景点呢？原来她正在完成本次带团的一个重要任务，那就是给我们推销五个自费项目——玉带滩；漂流竹筏游；亚洲风情园；大小洞天；红艺人表演。导游说的话语重心长：既然大家来了，就应该把能看到的都看到，不要回去以后留下遗憾；这五个自费项目是中国旅行社经过慎重筛选出来的景点，才450元，可以说是经济实惠；我们不强迫任何一位团友参加，但如果您没有去，一直在门外等的话，你想想那是什么滋味儿。。。。。。 导游的话不多，但却相当有效，所有团友都自动主动交了450元。这样一来，我们此次旅游费从每人1420元增加到了1870元。
就在团友们交钱之际，导游把手一指，要大家朝右边看去。只见远远地望见一个灰白的像是塑像的东西，但看不清到底是什么东西，不知是石头还是水泥做的。导游介绍说那就是我们今天第二个景点——红色娘子军塑像。众所周知，红色娘子军曾在抗日战争中立下不朽功勋，是可亲可敬的民族英雄。但是在距离500米以外的巴士上远眺他们的塑像真的很难让人想像她们往日的英姿。就这样，与民族英雄一次短暂的超远距离的接触便结束了我们今天的第二个景点。
我们的第三个景点是博鳌东方文化苑，但是导游只是带我们从门前走过，说东方文化苑就在这儿，没有必要进去了。接着我们被带到了亚洲博鳌论坛国际会议中心门外的广场上，照了几张像，第三个景点就结束了。然后我们被安排上了游艇，在亚洲博鳌论坛国际会议中心外围看了一两百米，就算是游完了中外闻名的博鳌水城，留在游客印象中的只是几栋灰白的房子而已。之后游艇把游客带到了一个人造沙滩海堤，堤坝上全是沙，一边是海，一边是淡水湖。这个沙滩海堤就是我们的第五个景点—玉带滩。
此时玉带滩上正下着小雨，多多少少掩盖了一些玉带滩的美貌。雨中的玉带滩前面是一望无际的碧绿的海水和雪白的浪花，天空淡淡的白云妆点得玉带滩格外妩媚静雅。这里没有高楼大厦，没有嘈杂的汽车，只有抚面的海风和阵阵的海浪声。40分钟后我们离开了玉带滩，心情平静舒畅了许多，抹去了对于前几个景点的失落感。怀着些许期望的心情，我们来到了第六个景点—竹筏漂流。
竹筏漂流是导游隆重推荐的70元自费项目，可以一边欣赏湖光山色，一边打水仗，听起来非常刺激好玩。临上竹筏前，我们又被迫买了一套水衣，水鞋，水枪。所谓的竹筏实际上是机动船拖着的四个竹木合成的木板，每块板上坐八个人，一个水手。游客们拿的是普通的水枪，而水手们拿的是大水枪，甚至几个大水枪捆在一起的“超级杀手”。一路上，水手们拿着大水枪对着游客猛射，尤其是对无还手之力的女生，游客们手中的水枪根本没有用武之地。这样一来，游客们几乎浑身湿透，还要忍受着一次次水柱披头盖脸地打过来。别说欣赏湖光山色，所有游玩的心情都已全无，只后悔上了贼船，痛苦万分却欲罢不能。
漂流结束上了岸就到了吃饭的时间, 我们被带到了一个寺庙内, 原来这里有一桌斋饭等着我们。吃饭前在路上，导游就提醒大家，海南的米饭吃起来粗渣渣的，不象北方大米那么晶润，据说先前有不少旅客抱怨过，所以先给大家报告一下，塞住众口。到了餐厅，大家又冷又饿，哪里顾的了许多，豆腐青菜咸菜邦子，通通吃个饱。果然饭后没有一个抱怨的，此时此景大家觉得能吃顿饱饭已经相当满足了。
下午第一个景点是亚洲风情园，进门有两三个人拦在路中，说是给贫困地区捐款，捐五元以上还可以赠送一张明信片做纪念。几乎所有的人都不情愿地拿了一元钱丢到了钱箱，毕竟这是唯一的去路，只得留下买路钱。园里除了一所木桥之外，沿途一百多米全是小摊小贩，卖各种水果贝壳，拉人照相等，仅有的一个比较显眼的东西是一个九龙戏珠的雕塑，全身金色倒是满吸引游客的目光，但就当我要举起相机照相的时候，旁边有人捅了我一下：大哥，看那牌子没有，照一次五元，我吓地连忙收起了相机。在这里逛了下街，啥也没看到，每位游客至少花了41元，被小贩拉住的可能更参。
出了亚洲风情园，我们的下一个景点是兴隆热带植物园。据说园内面积有5000多亩，植物品种有1200多种。我想这么大园子走过去也要两三个小时吧。导游带我们看了槟榔树、铁树等十多种树后，我们被带到了一块平地，园内导游说：请大家站到一起，我们给大家照张集体照，这是旅行社免费为大家拍的。一路上导游行色匆匆，边走边说，游客们都赶不上她的脚步，更不用说照相了。这时候听说可以免费照相，个个欣喜，主动配合站成两排，早有准备好的摄像师拿着专业相机咔咔两声照了两张。再望前走有个小棚，原来摄像师早以迅雷不及掩耳之势在小棚内把刚才的照片打印出来了，十元钱一张！！专业相机的拍摄效果自然很好，又是集体照，所有有些团友认为颇有纪念意义，就不在乎这十元钱了。真的佩服这些摄像师的赢利手段。买完照片，我们的游园就马上结束了，从头至尾大约半个小时，导游只带我们逛了园内一个小角，好象只为了能卖几张相片。
匆匆忙忙离开植物园天时尚早，下一个去处是一个咖啡园，在那里可以免费品尝咖啡。进了咖啡园，导游先让我们参观了一下咖啡树和咖啡豆的加工流程，接下来就是品尝咖啡。接下来，每位游客都很清楚，就是被人推销咖啡产品。每人发了一个号码牌，一个大的夸张的方便袋，眼前各式各样的咖啡豆，咖啡粉，咖啡糖果。免费的咖啡果然香浓可口，虽然喝上一小口，但也足以令人精神一振，眼前一亮。整个自选商场被排列成一个曲曲折折的走道，游客们从琳琅满目的包装前走过，慢慢的就忽视了标价牌上的价钱，一袋袋的咖啡豆、咖啡粉塞满了大方便袋。我也经不住诱惑，拿了一包28元咖啡粉，一包18元咖啡糖，一盒9.9元的椰子饼干，觉得挺不错。后来晚上回到旅店，楼下的超市里面，同样的东西分别卖22元，12元和5元，听超市的人介绍说我们在咖啡厂多付的钱都算到了我们进去时发的号码牌上了，最终是谁得益就不得而知了。
晚上我们自费150元观赏红艺人表演，主要是泰国人妖的性感歌舞表演。后来变性人阿莲也来了，唱了几首歌，把他由男变女的坎坷经历跟大家分享了一下。人妖和阿莲演出结束后，并没有马上走开，而是到场外和观众合影，一张合影50元。我对阿莲没有兴趣，但是对人妖却很好奇，听说他们从很小就吃女性荷尔蒙，被培养成性感女色红艺人。因为长期吃药和激素，他们的平均寿命只有35岁左右。我怀着好奇和同情的心情想上前看个真切，结果被一个叫玛丽娅的人妖一把拉住，他一下子把脸贴到我的脸上，赤裸的上身和透明的胸衣紧紧的靠着我的身体，旁边的摄像师即刻帮我们拍了张合影。就在我回味人妖丝绸一般的肌肤时，我失去了50元人民币。回到车上，几乎所有男士都拿着一张合影，乐呵呵美滋滋的。
第三天一早我们去黎族苗寨，这里是海南少数民族的生活区，导游介绍说这里是南蛮之地，千万不要和当地人发生口角。人家卖东西也不要问价，看看就好了，这里是唯一一个导游没有推荐买东西的地方，也是唯一一个没有进去发号码牌的地方，看来这些黎族人真的有些蛮横或是天真了。然而他们有另一个游戏，就是有一大群黎族少女把男游客拉住一起聊天，然后举行婚礼游戏，最后这位黎族女婿就要送上50元以上的彩礼钱。然后我们观看了一些少数民族的歌舞表演，倒也有些看头。后来我发现这些南蛮小贩并不像导游说的那么不可礼遇，他们甚至比外面的小贩更加有礼有节。
走出黎族苗寨，我们就要去大东海风景区，听说那里可以潜水，玩降落伞，看海底世界，但收费都挺高。我们选择了自由活动，下水游泳。到了海边才看到这里的海域非常脏，海滩上都是石子和大沙砾，踩上去脚会很痛，海边没有什么所谓的风景。这里的游泳条件比深圳大梅沙差多了，更不用说小梅沙了。后来，去潜水的游客回来，说水下太冷，找不到潜水的感觉。人人都说福如东海长流水，可大东海给我的印象是非常差的。
下午我们去参观100元的自费项目—大小洞天，可以看看南山不老松。这里好似一个依山旁海的公园，我们沿着海边走了几百米远便来到小洞天。所谓的小洞天原来是个被海水冲凿的一个岩洞，大约七八米长，游客可以俯身从中穿过。洞内没有灯光，比较黑暗，地面崎岖不平，我的一个同事在洞内摔了一跤，膝盖被擦破了巴掌大的伤。爬出小洞天才知道原来大洞天就是指整个南山，人们把道人修练的南山比作大洞天。后来我们在南山脚下看到了一个树，说有600年的历史了，但是绝对不是松树，像是榕树。我们最终没有上到南山，走了一半就回头了。
接着我们去天涯海角，听说天涯海角是个不祥之地，国家主席一般不敢来此地，胡耀邦和扬尚昆来过后都官位不保，江泽民来时特意用水晶做了副眼镜以避邪。从小就听有歌唱到：请到天涯海角来，这里是很多中国人想要亲临一观的地方。导游介绍说，其实天涯海角只是两块石头，分别刻着天涯和海角，可以走过去看，大约要半个小时来回，也可以做快艇，十多分钟就可以回来了。导游建议大家做快艇，只有一对夫妇坚持要走过去看，后来我才明白这对夫妇的选择是明智的。因为我们坐快艇过去，根本没办法到天涯海角的岩石旁边，只是远远的看一下，简简单单照张相，连岩石上的字都看不清楚。
匆匆忙忙看完天涯海角后， 我们被导游带到了另外一个卖水晶和珍珠的商场。又是琳琅满目的水晶和珍珠制品，吸引旅客流连忘返。还有送珍珠的活动，送一颗珍珠，商场的销售人员会帮你加工成指环或耳坠，加工费有三十到六十元不等，可能远超过珍珠本身的价值。在商场，导游是不会像在看景点时那样催你赶时间的，两个多小时过去了，对水晶和珍珠不感兴趣的旅客早就在车内等的不耐烦了，感兴趣的旅客却迟迟不见出来。此时在车上的旅客才回味过来，原来看景点总是没看到一半就结束了，而大部分的时间都花在去指定地点购物上。我们的导游听说是海南的十大优秀导游之一，自然对这样的时间安排和说明做的游刃有余。
晚上我们入住三亚美丽春天酒店，据说是准五星级的，还有天然温泉。在酒店的餐厅里，我们一边自己准备碗碟，一边涮洗碗快，这几天我们已经习惯自己动手了。就在我们吃饭的时候，突然有人拿出几幅山水画来拍卖，每幅底价一百元以上，结果真的一会儿工夫，几幅画就买完了。其实画很普通，装标也非常简单，我想也许是在旅行中的人特别容易激动，失去理智，而推销的真缔就是让消费者失去理智。吃完饭，我们到了温泉旁边，所谓的温泉实际上是个露天澡堂，我用手试了下水温，温温的不是很热，我怕冷也就没下去了。
最后一天行程主要是看亚龙湾和东山岭，然后买点特产回去。亚龙湾和夏威夷在同一纬度，所以气候相仿。“三亚归来不看海，除却亚龙不是湾”就是人们对亚龙湾的赞誉。看到亚龙湾我们有些后悔去了大东海，这里的确青山起伏，海湾波平浪静，湛蓝的海水清澈如镜，柔软的沙滩洁白如银。能来亚龙湾畅游一下也就不虚此行了，然而我们却没有权利在此游泳，据说只有入住附近的宾馆才可以在此游泳，而此地的宾馆据说每晚要1800元以上，看来我是穷人了。
离开亚龙湾, 我们来到了最后一个景点—东山岭。据说这里和天涯海角截然相反，天涯海角预示着事业和人生的终点，而东山则是人生的另一个起点。当年岳飞的老师李纲被贬到海南,三天后又在东山接到召书,官复原职,加升宰相,后来成就了一番轰轰烈烈的事业。所以后来有成语叫东山再起。然而去向东山山顶是没有路的，只能做缆车，所以每位又得花20元。我们做缆车到山顶，然后站在一快石头上照张相就做着缆车下到半山腰。在半山腰有一座庙，导游说这里的观音菩萨是很灵的，可以免费参拜求签，然后有寺内法师免费解签。我想这里的菩萨真的和别的寺庙的菩萨不同，如此大方，免费为大众排忧解难，不由得心生敬意，虔诚的向观音许了愿，求了签。
拿了签书之后，我就和我老板去排队解签。游客很多，等了半个多小时才轮到我。我坐在法师的面前，法师看了我一眼低声给我解签：你的签是中上签，你是从深圳来的吧，今天你老板也来了吧。我一听顿时一振，心里惊讶，这位法师果然高明。这时候法师接着说：你今年有财运，你可以自己出来做点事情，一定会成功。今天你和佛有缘，你先去烧拄香吧，烧完香再来找我。几句话说的我心花怒放，这位法师说的全是我想要的，我真的相信我今年可以发财了。接着到我老板来请法师解签，我告诉法师我老板是日本人，听不懂中文，我来帮他翻译。法师说老板拿的是上上签，今年有大财运，应该给佛烧两拄香。我们俩高高兴兴来到拿香的地方准备烧香，只见香后面贴着价目表，大的富贵香160元一拄，小的平安香90元一拄。
我当时来不及细想，既然大师说我今年有财运，又和佛有缘，160元也不算什么，就烧它一次吧。我掏了160元，买了香就去点火，虔诚地向菩萨许了愿。但是我老板看香那么贵，大师还要他烧两拄，立刻就犹豫了，最后还是没有买香。我烧完香有去找大师，这时大师更加认真的对我说，你住的是自己买的房子吧。我一听马上说，对呀，你怎么知道的。大师说我告诉你呀，你们家的龙脉就在一进门的左手边，你赶快请对木狮子回家，震住龙脉，包你全家安康，财源滚滚。听了这话，我大为兴奋，马上跑到前面的大殿去请木狮子。
守殿的大师取出了一对木刻的狮子对我说：你把你家人的名字写在符上，再和油米茶盐一起放入狮子的腹内，这狮子便有了五脏，有了生命和法力，可以保佑你们全家。听了此话，我真的觉得这对普通的木狮子马上就可以变成狮神，保佑我升官发财。我想这个可不是一般的狮子，虽然比拳头只大一点，但说不定要几十块呢？我正准备掏钱看看身上还有多少钱，因为出门在外，我只带了两百元在身上，其余的钱都藏在车里的背包里。这时大师开口了：这对灵狮法力无边，一只需要1800元。我大吃一惊不禁说到，我怎么可能带3600元现金在身上呢？大师马上接茬说，不要紧，我这里可以刷卡。。。我懵了，这里是寺庙还是超市啊。。。。
楞了半天，我终于明白过来，说我也没带卡在身上，大师马上又让我看另一对铜狮，说这对只要450元一只，我心里清楚我身上只有四五十元了，此时我再没有信心买狮子了。走出寺庙，我心里还是对没有买到那对狮子觉得遗憾。可同行的几个团友听了我的经历，都说我上当了，原来他们也听了同样的话，有的小女生看上去没什么钱，法师就让她去烧一拄90元的平安香，而我老板是日本人，法师就让他烧两拄160元的富贵香。法师见我第一次上当后，知道我有钱且相信了他的话，又让我去买那对狮子，试图掏空我的钱包。我不禁捏了把冷汗，心想这个庙的和尚真是法力惊人哪。
看完景点之后，导游又把我们带到了一个特大的海南特产超市，这是回深圳之前的最后一次购物了，5元钱的饼干依然卖9.9元，12元的椰子糖还是卖18元一袋。。。。。 我从超市入口领了个一个特大的方便袋，和一个号码牌，尽直穿过超市，把方便袋扔到出口的收银台就大摇大摆地走出了超市，那个收银员傻眼看着空空的方便袋里只有一个小小的号码牌。。。。。。
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