联想国际化之解析

摘 要

本篇论文首先通过对联想的多元化、换标行动、争夺奥运TOP，收购IBM全球PC业务等一系列国际化战略的分析，阐明了各个战略的利害得失。然后从战略的角度来综合分析联想的内外环境，并进一步展望联想的未来国际化战略。最后，笔者从联想——这个民族工业的旗帜身上总结出了可以为中国企业借鉴的成功经验，结合中国企业国际化的现状和特点，提出了自己的战略观点—中国企业国际化需要做好两件事，一是取得竞争优势，二是建立适宜的制度环境。
关键字：国际化；战略；奥运TOP；换标行动；并购；
核心竞争力；国际品牌。

Abstract
Firstly， this thesis indicated the disadvantage and benefit of each Lenovo’s internationalization strategy by analyzing such strategy as change brand， act for Olympic TOP， acquire IBM PC business， After that， it analyzed Lenovo’s internal and external environment from a strategic point of view， and looked into the future strategy of Lenovo’s internalization. Last but not least， the author summarized some successful experiences from Lenovo – the banner of China national industry， which could also be applied to other china enterprises. Moreover， a personal pointview was presented： China enterprise has to do two things to gain the success of internationalization， one is to obtain the competitive strength， the other is to establish the suitable policy environment.
Keyword：Internationalization；Strategy；Olympic TOP； Change Brand；Acquire.
Core competitiveness；International brand


目 录

摘 要... I
Abstract II
第一章 联想的国际化道路... 1
第一节 联想的发展历程... 1
第二节 第一次国际化冲动... 3
第三节 联想的品牌国际化... 7
第四节 联想的全球竞争战略... 9
第五节 联想的并购战略... 11
第二章 综合评论联想的国际化... 14
第一节 联想的远景与使命... 14
第二节 行业与竞争分析... 16
第三节 联想的文化和领导... 21
第四节 联想国际化的未来战略... 23
第三章 从联想看中国企业的国际化... 28
第一节 中国企业国际化的现状... 28
第二节 中国企业国际化的特点和类型... 31
第三节 中国企业国际化的基本战略... 33
第四节 中国企业国际化需要适宜的制度环境... 37
结 束 语... 41
参考文献... 42

第一章 联想的国际化道路

第一节 联想的发展历程

今天当人们谈起联想，恐怕首先想到的是联想2004年12月的惊世之举：以6.5亿美元的现金和价值6亿美元的股票，总计12.5亿美元收购了IBM的全球PC业务，一举进入世界500强。从那以后，全世界人都开始关注这个中国企业。无数中国企业都在羡慕联想，这个中关村土生土长的企业何以能有如此石破天惊之举，竟然以蛇吞象？成功登陆美利坚，拥有庞大的国际采购，运营和销售平台。联想一下子成为人们茶余饭后的热门话题，想要成功的人们开始研究联想的战略和文化。然而要真正了解联想今天的辉煌就必须先了解联想的过去。联想这一现代企业界的奇迹不是一朝一夕实现的，回顾历史，让我们感到了创业的艰辛，并对创业者的敬意油然而生。

一、联想的初级阶段（1984-1987年）
1984年11月1日柳传志等11名科技人员，20万元起家，创办了中国科学院计算机技术研究所新技术发展公司—联想集团公司的前身。当时创业者们主要是通过“研究员站柜台”和制定“联想天条”等方式，开始探索企业经营管理规律。这个阶段公司倡导“不看过程看结果，看功劳不看苦劳”的效益观，“质量是生命，用户是皇后”的市场观。利用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。这一阶段主要的经营大事有：1985年公司赚了70万人民币，投入开发第一个自制产品—汉卡。1986年，成功地开发出联想汉字系统和FAX通信系统等拳头产品，开始进入流通领域。1987年开始代理HP，AST的产品。

二、联想的起步阶段（1988-1993年）
1988年4月16日，公司在人民大会堂召开“开创外向型高科技产业誓师大会”， 吹响了联想向海外进军的号角。同年6月，香港联想电脑有限公司成立， 并开始实施以集权为主的“大船结构”管理模式，提出了自己的第一个战略目标——建成一个外向型技一工一贸一体的产业结构。联想1990年 北京联想获得生产计算机许可证，在北京建立自己的第一条电脑生产线，从代理产品向生产自己品牌的产品转变。同年，联想集团提出自己的第二个战略目标：从1991年开始到2000年联想集团要实现5亿美元的营业额，折合人民币30亿。联想集团讨论并通过了《联想集团管理大纲》，联想集团开始进入规范化管阶段，倡导以“求实进取”精神为核心的“大船文化”。两年之后，联想集团开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合的“舰队模式”，以国际化带动产业化，形成技-工-贸的产业体系。1993年 联想集团推出我国第一台586电脑，实现销售收入30亿人民币。

三、联想的助跑阶段（1994-1996年）
1994年3月19日，联想集团成立微机事业部，年仅29岁的杨元庆担任微机事业部总经理。联想集团提出了“扛起民族计算机工业大旗”的口号，打通了集团内部的计算机产、供、销等各个环节，全面推行事业部体制，销售模式开始从直销制转变为代理分销制。19951月联想集团发布1+1星座系列家用电脑。4月，第10万台联想电脑诞生，联想集团提出走“贸—工—技”的产业发展道路。1996年联想集团总结出“管理三要素“（建班子、定战略、带队伍）的管理理念。同年，实现销售收入77亿人民币，以6.9%的市场份额一举夺得国内电脑市场份额第一名。

四、联想的起跳阶段（1997-2000年）
1997年11月，香港联想和北京联想的资产重组和业务整合工作取得巨大成功，标志着联想集团开始从助跑进入起跳阶段。为了克服干部员工日常行为的随意性和提高工作效率，联想电脑公司提出建设“认真、严格、主动、高效”的严格文化。1998年启动集团的ERP（企业资源计划）实施工程，为联想集团的信息管理乃至整个管理变革奠定基础。5月第100万台联想电脑下线，标志着联想开始走向规模经济，联想电脑的制造能力达到了世界级水准。1999年联相集团提出“把个人追求融入到企业长远发展之中”的文化理念。同年联想集团宣布了Internet战略，从业务范围、公司结构建设等全面向Interne转变，并推出第一代互联网电脑——天禧。2000年8月联想天禧电脑获得Inter公司年度全球家用电脑评比的“创新电脑产品奖”，标志着中国家用电脑在概念与技术上已达到了世界级水平。联想集团实现销售收入284亿人民币，联想电脑以28.9%的市场份额保持国内第一，并且蝉联亚太电脑第一，跻身全球电脑十强。

五、联想的转型阶段（2001-2004年）
2001年4月20日在联想集团誓师大会上，杨元庆等联想新一代领导团队从柳总等老一辈创业者手中接过“联想未来”的匾牌，全面承担起联想进一步发展的重任，同时公布了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的远景，并与广州华凌公司举行了签约仪式，标志着联想从纯产品制造厂商，开始转型并正式进入IT服务领域。此时，联想集团提炼出“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的联想核心价值观，联想集团的管理文化有力地支撑着公司的战略转型。向高科技和服务转变，积极备战多元化和国际化。到2004年，联想集团六大业务群组（企业IT、消费IT、IT服务、移动通信、互联网服务、合同制造）基本形成。

六、联想的跨国阶段（2004年12月8日之后）
2004年12月8日，联想以6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票构成，总价12.5亿美元收购IBM的全球台式机业务和笔记本业务。随后，联想一方面稳定业务的发展，另一方面积极推进整合。2005年8月10日在收购IBM PC后首次公布财报的联想业绩出乎所有人意料，联想不仅保持了原有中国区业务的盈利势头，而且还实现了原有IBM业务扭亏实现经营溢利超过3.66亿港元。2005年9月30日，联想宣布重组全球组织架构，比原计划提前8个月。这意味着在经历了近10个月的整合之后，原IBM个人电脑业务与原联想在组织上完全合二为一。

第二节 第一次国际化冲动

2001年联想提出战略转型，此后联想一直处于一种国际化突围和探索的躁动之中。资本市场一直对于联想保持着强大的压力，投资人希望这个亚太区的PC巨头能够提交更优秀的成绩单。2001年，联想的股价从2000年3月每股17.5港元的高位，跌至在3-4港元长时间低位徘徊，资本市场的冰川纪无时无刻不在困扰着联想。“PC销售仍是联想主要收入来源，收入来源单一化会羁绊其发展。” 里昂证券一位分析师在当时表示，主营业务与利润来源的单一化可能会导致投资者“用脚投票”。事实上，当时的联想已经在PC市场感受到IBM、HP、DELL在内的国际PC厂商，以及TCL、海尔、海信这些国内家电巨头的竞争压力。财务数据显示，联想家用、商用PC的毛利率以及边际利润都受到相应挤压。为了找到一条合理的突围路径，挣脱PC对联想业绩的“束缚”，联想选择了多元化战略。

2000年联想集团分拆的时候，联想PC如日中天，这也奠定了联想多元化拓展战略的物质和精神基础。联想出击手机、互联网以及IT服务等多个市场，目的是摆脱“联想就是做PC的”说法，转向IT服务、高性能服务器、手持设备等业务和产品线。最初让联想目眩神迷，同时最终付出巨大代价的是互联网。在纳斯达克互联网热潮的诱惑之下，联想2000年4月18日大手笔推出互联网门户FM365。2001年6月，经过了一年半的谈判，联想集团与美国AOL—时代华纳集团的全资子公司美国在线AOL签订了合资协议：联想与号称是互联网最成功商业模式的AOL各出资1亿美元，基于FM365组建合资公司。然而就在纳斯达克股灾到来的时候，联想重金投入的FM365、赢时通、新东方网校要么抽身退出，要么不了了之。

为了提升自己在咨询、软件方面的不足，逐步形成IBM那种由咨询方案软体带动PC硬件的IT服务模式，联想在2001-2002年实施了数起较大规模的并购行动。2002年3月，联想宣布以港币5500万元现金加上联想企业IT咨询业务并购汉普咨询；当年4月，联想宣布投入现金人民币2333万元与智软计算机系统开发有限公司成立合资公司，共同发展保险领域IT服务；2002年10月，联想宣布以总代价不超过港币2.2亿元收购国内实力最强的通讯系统和网络集成商之一的中望商业机器有限公司的重要业务及资产。但如此迅速地扩张并没有看到成果。联想IT服务部门的业绩还远远低于大众的期望值：2002财年，IT服务的收入仅占联想集团的1%。最终联想以股权置换的方式作价3亿将IT服务业务彻底出售给亚信科技，效仿IBM之梦终于觉醒。

在经历一次次多元化探索失败之后，联想集团内部进行了整体性的战略反思，并最终选择了战略收缩。2004年2月18日，杨元庆在自己的“新三年施政纲领”中明确，在联想新的业务变阵中，随着ABC三类业务的清晰划分，销售、研发等方面的资源的重新配置，PC业务再次成为联想的重中之重，而IT服务则沦为C类业务。从PC到多元化、IT服务，再回归“专注”PC，联想走了一条战略迂回的路径。那么联想的多元化到底出了什么问题，以至于如此惨败呢？ 笔者认为至少有三个战略错误导致此次多元化战略的失败。

首先，联想缺少选择多元化经营的基本条件。企业何时进行多元化，部分取决于公司在其现在行业中的增长机会，部分取决于在其他市场领域综合利用其资源、专有技能和能力的现有机会。那些在当前经营中增长乏力，并拥有可以转向其他经营领域的能力以及扩展到其他行业领域所需的资源和管理水平的公司是最适合进行多元化经营的公司。只要一个公司正全力投入于现在所处行业中有利的增长机会，就不急于实行多元化。PC行业在全球范围内一直处于上升阶段，联想公司正处于高速发展阶段（参见图1和图2），此时选择多元化无疑是个大的战略错误。

不仅如此，我们来看联想是否拥有适合在互联网以及IT服务行业进行成功竞争的核心能力、竞争能力和资源力量。且不说联想公司在这之前从来涉足互联网业务，根本谈不上核心技术能力和竞争优势，以及现成的管理资源和客户资源，就是互联网业务本身也是一个新兴行业，充满机会也充满危险。年轻的联想怎么能期望以自身有限的资源既保住主营业务榛榛日上，又能在充满风险的未知领域大有斩获。显然，联想没有进行多元化战略的基本条件。

其次，联想不应该选择“不相关”多元化。虽然互联网业务和IT服务业对联想来说，传奇的行业获利能力和投资回报率有很大诱惑力，但是联想的管理层竟然忘了，新业务具有很高的进入门槛，并且需要注如大量的资金。比如说：1）PC行业与互联网业务和IT服务业的专有技能、生产能力和管理人才都有很大的不同。各业务对各项资源的要求很高，却有不能“兼容”。2）各项业务的相关活动不能合并在一起运作，以降低成本。3）不论是FM365、赢时通，还是汉普咨询，不但借用到联想的品牌信誉，还分散了联想品牌关注力和印象。

正如菲利佩维里所说的那样，通过多元化获得优异的业绩大部分要以相关性为基础。永远不要购并一项你不懂得怎样经营的业务。因此，当初联想在做多元化战略的时候，我建议做到以下几个方面以减少失败：1）进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域：如电脑放映机，电脑游戏机等。2）探求密切相关的技术和专有技能，如将联想汉卡运用其他领域。3）将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务，如打印机，复印机等。

最后，联想对各项业务资源和竞争优势没做好战略匹配。熟练把握业务间战略匹配可以扩张公司资源和战略资产的潜力，并且能够比未进行相关业务多元化的对手们以更快的速度、更少的支出创建新的资产和资源，创建有价值的新的核心能力和竞争能力。联想的互联网和IT服务业与其PC业务之间很难分享共同技术或将技术秘诀从一种业务转移到另一种业务，以达到技术匹配。再者，多元化各业务之间在获得原材料，R&D活动、生产活动进行合并或转移，所有的运作都是独立的，无法匹配。

多元化中另外一个非常重要的匹配就是与销售和顾客相关的匹配。当不同业务经营的价值链活动高度交跌，以至它们的产品有着相同的顾客，通过共同的中间商和零售商销售，或者以相似的方式进行促销时，这些业务间就存在与市场相关的战略匹配。而FM365或赢时通与联想PC的消费者之间没有密切联系，销售方式也完全不同。没有办法将联想电脑的销售技巧、促销技巧、广告技巧或产品差别化技巧转移到FM365和赢时通。此外， FM365或赢时通与联想PC业务使用的不同品牌名称，不可能将联想的品牌信誉转移给它们。

第三节 联想的品牌国际化
国际化，这已经成为联想走出国内、走向全球市场所不得不面临的新课题。而品牌的国际化，则是企业国际化的第一步。一个通俗易懂、琅琅上口的中英文品牌标识，对于品牌的传播和企业的发展乃至在全球市场所向披靡，都将起到至关重要的作用。然而联想在走出国门的时候，却发现自己的品牌已在多个国家被注册。于是联想沿袭了国际上一些大企业的一贯做法，像Sony、Intel的标识创造过程一样，“Lenovo是一个专为联想创造的字母组合。其中“le”取自原先的“Legend”，承继“传奇”之意；“novo”则来源于拉丁语，代表创新。从2003年4月28日起，联想换掉了已沿用近18年的原有标识“Legend联想”，启用“Lenovo联想”这个新的品牌象征 联想集团作为中国最大的IT企业，根据早前国内某机构的一次品牌价值调查，联想的品牌价值近200亿元，居第五位。 对于更换沿用十几年的品牌标识无疑是一次风险很大的举动，因此联想集团总裁杨元庆一再强调他的底线 --- 联想只是在切换标识，而不是在更换品牌。 “这次更换的只是品牌标识，而不是品牌本身，所以我们不认为品牌价值会有损失，尤其重要的就是联想目前所积累的品牌价值更多的是在中国市场上，而且在新标识中依然保留了中文‘联想’两个字，因此更加不会对我们的品牌造成影响，”杨元庆说。据有关人士分析，联想这样做的目的显然是在尽量减少换标给企业带来的损失。

可是联想的品牌国际化绝不仅仅是换个牌子那么简单。更新标识既不意味着联想国际化进程已经完成，也不表明国际化战略已完全准备好。从某种意义上来说，企业换牌的代价，只是企业国际化所要付出的代价中很少的一部分。如果不能彻底转换思路，大力提升自己的核心竞争力，换了再好的品牌，也不能解决品牌国际化问题。就拿韩国ＬＧ的换牌来说，如果没有其在全球范围内对研发的大力投入和成功的市场运营，单凭换牌又怎能成就今天的国际顶尖品牌LG。事实上联想在换标之后，随即制定未来三到五年国际化战略。

联想赋予自己的品牌诚信、容易、优质专业服务、创新有活力的内涵，全新的品牌战略已经开始为 “国际化的联想”领航。2004年3月26日，联想集团与国际奥委会签约，成为“奥林匹克全球合作伙伴”（简称“TOP”）。根据规定，ＴＯＰ合作伙伴在全球范围内享有奥林匹克市场开发权利，并且是奥运会、国际奥委会、奥运会组委会以及200多个国家和地区奥委会和奥运会代表团的官方合作伙伴，因此，成为TOP合作伙伴，对企业来说是一个绝佳的全球拓展机会。联想集团凭借自己的实力和难得的历史机遇，赢得了国际奥委会和各国奥委会的信赖，从而成功进入近20年来一直由世界顶尖品牌牢牢占据的国际奥委会全球合作伙伴计划。从此，联想会借着“奥运TOP”这块金字招牌，顺利将“Lenovo联想”推向全球，让世界联想中国。

三星1997年首次与国际奥委会签署了TOP协议，在无线通讯设备方面正式成为奥运会的国际合作伙伴，并成为奥运商业史上的一个成功经典案例。经过持续不断的体育赞助，三星由一个名不见经传的韩国本土公司，一举成为一个国际性大企业。在世界著名品牌调查公司Interbrand公布的2003年度世界品牌价值排名100强名单中，三星品牌价值高达108亿美元，并连续两年成为全球品牌价值上升最快的公司。赞助奥运会以及体育赞助被认为是三星成功的主要原因。因此，完全有理由相信，联想在赞助奥运的同时，自身的品牌价值也会有了极大的提升。

近来，起航的新联想国际化新思路不少、新举措不断，牵动着每一个期待中国企业国际化人士的心弦。2004年12月，联想集团收购了IBM的全球PC业务之后，计划投资1亿美元在全球30多个国家发起品牌攻势，大打联想“Think”系列产品品牌广告。2005年5月11日起，美国《纽约时报》、《华尔街日报》和《华盛顿邮报》等主流媒体都在显著位置刊登了联想的整版广告。如果硬要把联想此举理解为盲目的“烧钱”行动，那实在是对还处于成长期的国际化联想的误读。要知道国内知名的联想在国际市场上并没有多少名气，如果没有先期的“烧钱”来提升知名度，要想在国际市场上挣钱无异于痴心妄想。

联想并购IBM公司PC部门之后，未来五年内可以继续使用IBM品牌，但五年后IBM品牌将收回。对此，很多人对五年后联想能否延续IBM品牌的辉煌心存担忧，认为新联想面临的最大挑战是品牌，这固然有一定的道理;然而细看其中玄妙、猜透联想的心思之后，你就会发现，其实联想最大机遇也恰恰在品牌，最大的收获也在品牌。联想并购IBM公司PC业务部门后一夜之间成为全球瞩目的公司，带给联想的不仅是轰动效应而且还有诸多潜在的影响力，极大提升了联想品牌国际化。联想五年内仍然使用IBM公司旗下的IBM ThinkPad和IBM ThinkCentre品牌打拚国际市场，虽然只有5年时间，但联想完全可以在这段有限的时间内使这两个品牌“联想化”。更何况Think中文“思考”义与“联想”一词具有天然的同质性。正如国际数据公司（IDC）的分析师罗杰·凯所说“我想联想将会把‘Think’作为商用品牌，因为这一品牌已经获得全球客户的认可;同时，联想还将推出一个消费品牌。假以时日，‘lenovo’将会成为该公司的主品牌。”

联想的品牌国际化之路，高潮迭起，精彩无限。不论是换标、奥运TOP，还是并购IBM全球PC业务，都是以国际顶尖品牌为标准，为中国企业作出了品牌国际化的榜样和方向。一方面联想在通过各种方式进一步强化其国际化品牌形象，另一方面又在积极地谋划未来的品牌战略。联想的一系列战略的顺利实施，已经给“Lenovo联想”招引了全球人的目光。只要联想的下一步战略运用得当，相信创造国际顶尖品牌将指日可待。

第四节 联想的全球竞争战略

联想在推行品牌国际化的同时，吹响了进军海外的号角，拉开了联想全球竞争的序幕。虽然联想的全球战略还没真正的开始，目前只是多国家战略阶段，但是其为全球战略拉开的远阔战线，和作成的巨大铺垫，可让人窥视其全球竞争战略之一斑。联想为了走出国门，不惜换标带来的巨大代价，毅然使用“Lenovo联想”，为联想的全球战略铺平道路。而联想选择进军TOP的战略，就是对全球竞争者举起了挑战牌，全球PC市场舍联想其谁！一切在联想收购IBM全球PC业务之后变的更明朗，联想欲争霸全球PC市场之心在全球范围内昭然若揭。

随着全球经济一体化，国际商务运作效率不断提高的巨大推动力正在产生更大范围的专业分工，中国的劳动力市场也稳步走向国际化，越来越多的外国企业来中国投资和争夺这个潜力巨大的市场。戴尔就是这个时候，以其业内独一无二的直接销售模式开始进入中国。就在联想投身多元化，进行业务扩张的时候，戴尔指挥一支600多人的直销队伍乘虚而入，并且迅速以一种不可遏止的势头将自己的市场占有率提升到第三位，而且还在2003年第三季度的商用机市场上第一次超过联想。事实上戴尔在中国市场赢得了政府和教育机构的支持，而此前这部分客户通常会选择联想。由于政府和企业客户的大幅度增加，戴尔在中国微机市场已经对联想的老大的地位构成巨大威胁。

从某种意义上看，联想最近两年一系列的战略大调整，表面上是市场形势所迫，实则是戴尔所逼。自从进入中国市场以来，戴尔就凭着成熟的运营流程继续在中国创造着直销神话，并在中国迅速成长，给联想的压力也越来越大。从中国市场来看，联想与戴尔最大的竞争在于大客户销售。戴尔在中国PC市场目前的大客户销售中越来越强势，这几乎是联想的短板。联想的优势在于，习惯以渠道销售为主的中小客户市场及消费类市场，这也是戴尔短时间内难以企及的。 为了赢得大客户，联想采用了集成分销，也就是让分销商直接参与大客户开发与销售，只要分销商达到一定的条件，那么他们就会获得联想允许他们向大客户进行渠道直销的资格。这在相当程度上解决了分销渠道的矛盾。在这个意义上，直销与分销之争在中国市场才刚刚开始。

联想进军TOP其实正是在合适的时机，利用自己的实力，抓住了难得的机遇，稳稳地掌握了未来参与全球竞争的主动权。由于TOP计划坚持全球性“唯一”、“排他”的游戏规则，这也意味着，一旦在IT设备产品的合作伙伴被联想夺得，戴尔和其他PC竞争对手将无缘在所有国家与奥林匹克运动有关的一切赞助活动。正因为此，能够成为TOP，借力奥运会这一良好的全球营销平台，可谓“天赐良机”。 志在称雄国际市场、誓和国际同行决一雌雄的联想集团，又一次完美地开始了其全球发展战略，在众多竞争者中脱颖而出。

联想收购IBM全球PC业务之后，其全球竞争战略进入了实质性阶段。并购后的原IBM全球PC业务将主打行业和高端市场，原联想业务将主打消费类产品。同时合资后的新联想将规模更大，并且能够享受规模采购带来的价格优势与制造成本更低的优势。从短期看联想的利润率会有大幅度提升，库存、出货量和毛利润都有巨大空间。从长期看，联想将整合IBM在PC的研发能力，将使自身成为世界上唯一集R&D、生产、分配渠道、服务和最大区域市场资源于一身的PC霸主，最终将主导国际市场的定价权，甚至将颠覆桌面系统的Wintel联盟。

总之，实施全球战略可以从两个方面为联想赢得竞争优势。一方面是充分利用一个全球竞争厂商在国家之间分配活动的能力：研究，零部件，装配，分销中心，销售和市场营销，顾客服务中心以及其他活动，其方式是能够降低成本或者提高产品的差别化程度。另一方面则是充分利用一个全球竞争厂商下面的能力：加深或者拓广公司的战略强势和能力以协调公司的分散的活动。执行全球性的战略可以使联想能够通过将公司的价值链活动布置在最有优势的国家，并在全球范围内进行战略行动的协调从而追求持久的竞争优势。

第五节 联想的并购战略

学习联想的国际化战略，少不了要研究联想的并购战略，尤其是联想收购IBM全球PC业务。联想集团以蛇吞象的传奇神话，一夜之间实现了国际化梦想，年收入将超过100亿美元，正式步入全球IT巨头行列。中国的IT业在全球从此站起来了。然而，联想才刚刚迈出并购的第一步，能否成功首先要看并够后的经营战略是否得当。

收购IBM的PC业务为联想提供了开拓全球市场的契机，IBM的个人电脑业务是他们真正走向世界的一个不错的平台。照柳传志的话来说，联想的国际化扩张路径走的就是并购战略，并且考虑了三个战略要素：其一，有没有足够的经济实力，花了多大的成本和代价；其二，企业得到了什么，比如说先进的技术、强势的品牌、全球市场等等；其三，对风险有较强的把握。那么联想是如何控制这三个战略要素的呢？

收购代价则是联想在一定期限内支付给IBM6.5亿美元现金加6亿美元股票，并接收下IBM PC业务的全部5亿美元净负债，其中股票的支付方式为联想以每股2.675港元（12月6日停牌前的价格），向IBM发行8.21亿股新股和9.216亿股无投票权的股份。收购前联想集团的股权结构为联想控股持有57%，公众流通股占43%；收购后，IBM则一跃成为联想集团第二大股东，持有联想约19%的股票，联想控股继续保持第一大股东地位，持有约46%的股份，公众流通股约为35%。参见图（3）：
联想收购IBM全部PC业务看中的是什么呢？联想到底买了什么呢？按照联想发布的收购公告显示，IBM全部电脑业务截至今年6月30日，账面净资产为负6.8亿美元，其中收购资产为9.38亿美元，负债为16.15亿美元。理论上讲，联想出价12.5亿美元的现金加股票交易，最后得到的有形资产实际上为5亿美元的净负债。换句话说，本次收购联想看中并非有形资产，而是蕴含于IBM品牌后巨大的无形资产、客户资源和商誉。联想如何在5年内利用好IBM的品牌将成为此次收购中的关键。最有可能的一种情况将是在海外市场，联想会和IBM以联合品牌的形式出现，lenovo-IBM、IBM-Lenovo、Lenovo-Think等等都有可能。如何在5年的时间内让所有IBM新老客户认知Lenovo的品牌，即便是5年后单独使用Lenovo的品牌也能获得和IBM一样的品牌知名度，联想的12.5亿美元才算没有白花。

并够后的第一个风险就是整合风险。如何能将一个西方资本主义标志性的公司和一个部分为中国政府拥有的公司联姻呢？ 的确，新联想集团CEO由IBM人员担任引起了一些观察家的担忧。新的联想将怎样整合不同的业务？谁将真正控制这个公司？联想必须借助IBM的原有团队来做事，但这个团队对企业经营的专有程度很高，大股东要完全掌控他们很难。联想的愿景能否被IBM的经营团队所接受，而联想能否对这个经营团队的运营模式作出鉴别尤为关键。为此，新联想董事会里有三个委员会：战略委员会、薪酬委员会、审计委员会，杨元庆的主要职责就是把这三个委员会好好地控制起来。

“并购磨合里最核心的是高层管理人员的磨合，杨元庆在与史蒂芬.沃德的合作中提出了三个词：坦诚、尊重、妥协。并购IBM PC业务后，原联想11000名员工将与9000多名IBM员工合并，形成一个人力规模达2万人的新联想集团。IBM个人电脑部门的10000名员工预计将继续留任在新联想中，其中有近40%的人已经在中国工作，而在美国工作的员工总数不足25%。有联想中层透露，联想一些管理人员有望到美国赴任。新联想必须面对新的公司，新的高管，新的管理模式对接。联想一直强调自己培养人，不用空降兵，而这一次联想用的却是IBM的原班人马。

收购IBM的PC部门后要保持IBM现有的零售渠道十分困难。联想要想从收购中获益，就需要重建零售渠道。而难题则是，联想将如何整合原IBM的渠道体系？由于联想此前并没有设立海外渠道，IBM在海外的员工似乎短时间内不会受到业务合并的影响。但在中国市场上，原有联想和IBM渠道最终何去何从似乎尚未有定论。事实上联想必须通过开发出新的销售模式获得更新的市场、进入新的地区。”　

第二章 综合评论联想的国际化

第一节 联想的远景与使命

公司远景具有集中资源，指挥行动激励员工，进而推动企业取得突出业绩的作用，战略管理家的工作就是识别和提出公司明确的远景。当我们研究联想的各个战略时可以看出不管从最初的技—工—贸到贸—工—技的转变，而是从多元化战略到国际化并购战略的转变都绕着一个问题，即：联想到底想成为什么样的企业，联想的使命和远景是联想一系列战略的源头，也是联想未来战略的出发点。因此，必须了解和分析联想的使命和远景，才能真正把握其战略的内涵和精华。
联想的使命可以概括为“四为”，即为客户、为社会、为服务、为员工。首先为客户提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩。概括来说就是：让科技走在大众，服务于我们每一个人的生活与工作。其次是服务社会文明进步。联想将一如既往地严格遵守中国和其开展业务的国家和地区的法律，做当地的好公民。为社会贡献越来越多的税收，提供先进科技产品，为社会的进步做出自己的贡献。再次是回报股东长远利益，联想要成为百年老店，为股东创造长远的价值，不为一时短期利益而损害长期发展。最后是为员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。联想的未来就是大家共同的未来，联想的宗旨是为员工共同发展。

接触过联想的人都知道联想有一句口号与“Lenovo联想”一样耳熟能详：高科技的联想；服务的联想；国际化的联想。这就是2001年在转变之际联想对其运景的精确概括。为了追求高科技的联想，联想每年增加在研究开发上投入，逐渐加宽、加深公司的研发领域， 从产品技术、应用技术，向核心技术领域去渗透，最终技术将不仅仅为公司产品增值，使其更有特色，同时也将成为公司利润的直接来源。服务的联想主要“服务是DNA；服务是竞争力；服务是新业务“三个部分。即服务成为融入联想每个员工血液中的DNA，服务客户的文化根深蒂固；服务要为产品业务的核心竞争力，成为带动营业额、利润增长的重要要素；服务业务包括服务外包、运营服务、系统集成、管理咨询等。服务业务将成为联想业务主要利润支柱之一。

联想对于国际化的联想曾作了三个方面的定义。1））2010年以后，公司大于20%的收入来自国际市场。这一点在收购IBM全球PC业务之后一夜之间变成现实。2）公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才文化等。虽然联想大体使用了IBM的原班人马，但原IBM的管理层与原联想的管理层和员工如何接纳认可对方，经过磨合凝成一个强有力的团体还是一个让新联想和关心联想的人们围绕在心头的一件大事。两个公司文化的最终有效结合才是收购的真正成功。3）公司的管理水准达到国际一流。对于第三点只要联想顺利整合IBM的员工和文化，相信是不难做到。
仔细拟定远景陈述和使命陈述正广泛地被实践管理者和专家学者，作为进行战略管的第一个重要环节。企业使命是确定业务的优先任务。制定战略，拟定计划和分配工作的基础，是设计管理工作岗位和进一步设计管理组织结构的起点。从下面联想战略管理的模型（图4）可以看出：联想也例外，一切源自远景和使命。


外部环境分析

为客户、为社会、为服务、为员工高科技的联想；服务的联想；国际化的联想

目标是：称霸PC， 创国际顶尖品牌

选择并购战略

整合IBM的全球PC业务

创立新的营销策略技术联盟 服务联盟

关注业绩报表
内部环境分析
图（4） 联想战略管理的模型
事实上，联想的使命和远景不仅是联想制定、实施和评价战略的基本出发点，而且是公司文化的管理御侮的真实写照，渗透到管理活动的方方面面。参见表（1）：
表（1） 使命陈述评价矩阵
顾客
产品服务
市场
生存发展
技术
为客户
服务的联想
国际化的联想
为股东
技术的联想

经营哲学
自我认知
公众形象
关注员工
文化是核心竞争力
为社会
民族工业
为员工

不仅如此，联想的使命和远景还在公司的经营活动中发挥着积极作用，如保证企业内部经营目的一致性；为企业配置资源提供基础或标准，塑造企业统一的内部风气或氛围，服务员工，以集中的表述使员工认识企业的目标和发展方向，防止员工在不了解企业前景的情况下开展活动。便于企业目标向工作单位转移，包括在企业内部责任单位之间分配工作任务，细化企业目的，并将这些目的转变成可以进行成本、时间跨度和业绩衡量与控制的目标。如果说导致企业失败最为重要的唯一原因就是没有充分思考企业使命，那么联想今天的成功就是对其使命和远景的充分思考和发挥。

第二节 行业与竞争分析

联想在确定公司的远景和使命之后，下一步将如何制定和实施战略呢？分析是战略思维的一个关键起点，对行业和竞争环境从战略的角度进行思考是必备的第一步。笔者试从以下七个方面来分析PC行业竞争的关键问题。
1．PC行业的首要经济特性是什么？
2．用五力模型分析各个竞争者的力量大小。
3．PC行业中的变革驱动因素有哪些？
4．PC市场中主要的几个公司分别是谁？
5．行业中竞争厂商采取的战略行动是什么？
6．竞争成功的关键因素是什么？
7．PC行业是否有吸引力，盈利前景如何？

一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景。根据市场研究公司IDC公布的数据显示，2005年第一季度全球PC销量为4610万台，同比增长了10.9%，据Grtner公布的数据，第一季度全球PC销量为5040台，同比增长了10.3%。2004年中国商用市场笔记本电脑销量是152.9万台，同比增长了34%，2004年商用笔记本电脑需求主要集中在政府制造、教育、电信、和金融等行业。该5个行业的需求量占到商用市场的一半以上。2004年中国笔记本电脑需求增长最快的行业分别是：公共事业、交通、教育及政府等行业。据IDC预测，05到09年的复合增长率达13％，是美国、西欧的2倍，日本的4.3倍。新联想目前在中国的市场份额达到34%，PC行业所处的生命周期是成熟期，但是增长依然飞快。业内各个公司大都达到规模经济，生产成本基本一样。PC产品已经达到高度标准化，不同品牌的核心部件基本一样。技术掌握在少数垄断的供应商手中。PC业净利不断下降，前十名只有三家公司是赚钱的，联想是其中第二赚钱的，净利率达到5至6%，最赚钱的戴尔净利率约为８％。为了降低成本，全球PC行业的采购和运营将进一步整合，最终将保留少数PC寡头存在。

PC行业中各个竞争者的力量各不相同，套用五力模型来分析PC行业中的竞争者，不难发现PC行业中的供应商和购买者是决定PC行业的绝对重要因素。如图（5）：

提供替代产品行业中的公司 如TV和游戏机行业

　
关键供应商 英特尔;微软; 日立;三星
　
PC行业竞争者
戴尔 HP 联想 宏基
购买者 政府;教育机构;电信;金融行业;个人消费者

潜在进入者 IT行业的制造商或设计商

因为PC机的组装技术简单，人们对品牌的忠诚度不高，很容易让潜在进入者有机可乘。事实上有很多个人组装的电脑大量存在，DELL就是如些起家。个人电脑的替代性不高。可能TV和游戏机或其它专业机器有一定的替代性，但是不够成威胁。然面PC行业的供应商的权力有着举足轻重的地位，少数的几个供应商垄断了绝大部份的资源和核心技术。各PC巨头都在努力开发技术，试图后向一体化，获得对供应商的所有权或控制力。最后因为PC行业的技术标准高度统一。人们的品牌忠诚相对较低，所以争取客户是PC市场的主要竞争活动。

PC行业每时每刻都在发生着惊人的变化。驱动变革的因素有很多，如技术变革，行业的日益全球化.成本和效率的变化，管理当局的影响力和政府政策的变化等等。PC行业中每家公司都在热衷于PC核心技术的开发研究。谁能够掌握行业的前沿技术谁就能变成绝对的领导者。此外，随着全球经济一体化，对全球各局域市场的争夺，也将改写全球的市场份额和影响PC行业发展的进程。同时，全球化带来的规模经济、全球采购和运营成本的降低也将是PC行业变革的巨大力量。最后，也是因为全球化，各个PC竞争者都在不同国家争夺资源和市场，各国政府的开放性或保护性政策也将左右PC行业的区域性发展。

PC行业中主要有戴尔、HP、联想、宏基等十几家PC大腕占据PC市场的绝大部分份额。如图（6）和（7）所示：
在亚太地区，联想从2001以来一直占据着市场销量第一的位置。但是在联想并购IBM全球PC业务之后，惠普已经针锋相对地在中国挑起了新一轮的低价战略。除此之外，戴尔与联想之间也在上演着一幕你死我活的直销与分销之争。通过对直销与分销模式的对比，可以发现它们各有优势，如表（2），究竟谁能夺得头筹，尚需分析两家公司的下一步战略。
对比参量
直销模式
分销模式
渠道冲突
无
有
渠道覆盖面积
无
根据需要可以非常广而深
产品展示
无
有大量终端展示产品
零散客户
依赖品牌忠诚度高的客户
能够进行充分人员推销
客户开发
只能依靠本公司力量
能够利用经销商的客户关系
广告
非常依赖平面广告，需要做大量平面广告来发布产品信息。
广告内容和形式更加灵活
了解客户需求
非常好
比较好
库存
非常小
比较大
售后服务
受距离限制非常大
由当地经销商提供，非常方便
技术支持
覆盖面小
全面支持

PC行业中的各家公司都在揣测竞争对手的下一步战略。如果一家公司能够不断地获得有关竞争对手更多更好的信息，那么，在其他条件相同的情况下，该公司就拥有了一个能够取得竞争优势的更好的优势。在这里还是拿PC行业的三大巨头为例，说明各自的竞争意图，参见表（3）。
竞争者
竞争范围
战略意图
市场份额目标
竞争地位/形势
战略姿态
竞争战略
戴尔
全球
成为占统治地位的领导者
通过内部的增长实现扩张
行业老大，越来越强
进攻型
直销模式
惠普
全球
打败现有行业领导者，取得行业的领导地位
通过内部的增长实现扩张
行业老二，积极参与竞争
进攻和防守的组合
低成本战略
联想
全球
打败现有行业领导者，取得行业的领导地位
既通过并购又通过公司内部的增长来实现公司积极的扩张
行业老三，越来越强大，蒸蒸日上
进攻型
渠道模式，聚焦战略

竞争的关键因素（KSF）是指最能影响PC行业成员能否在市场上繁荣的因素—如技术因素、制造因素、品牌因素等等。联想要想称霸全球PC市场就不得不在价格成本、技术力量、渠道建设、服务水平和品牌号召力等方面下工夫。这些不仅是顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础，也是各个厂商获取持久的竞争优势必须做好的关键因素。

行业的前景和总体的吸引力是使得公司所在行业有吸引力的因素。PC行业随着生命周期趋向成熟，利润变得越来越薄。然而其巨大的市场，和大约10%的行业增长率都是一个极大吸引力因素。从某种意义上说，PC是IT行业的核心组成部分，带动和左右着IT行业的发展。没有一家公司能轻言放弃PC业务。康柏在放弃PC后，业务下滑，最终被HP并购。长城放弃PC之后，品牌价值急速下滑。业内一些人士对IBM放弃个人电脑业务并不看好。尽管IBM的PC业务现在是赔本生意，尽管IBM卖服务器、数据库、中间件以及卖IT服务更赚钱，但是IBM的品牌载体就是PC。它是维持IBM整个产业链体系的品牌之绳。对于IT行业亦是如此。

第三节 联想的文化和领导

营造一种支持战略的文化对于成功的实施战略是很重要的。因为它是可以形成一种努力达到业绩目标和参与为成功努力的工作风气和组织的集体精神。联想创始人柳传志就公开表示联想的核心竞争力就是文化。联想在创业初期，虽然没有核心技术和先进的管理经验，但是它有很强的学习能力，能够迅速地学习先进的管理和技术。每当联想发现竞争对手有优势的时候，就会认真学习，取长补短，但又不照搬照抄别人的经验。因此联想具有极强的制定战略的能力。这些好的机智、体制和好的经营管理构成了联想的核心竞争力。

联想的核心价值观是把员工个人追求融入到企业长远发展之中。作为联想的管理者，在设计企业的时候就应考虑到企业发展要代表员工的利益，应该考虑到如何为员工提供各种成长的空间，如何让员工通过自己的努力获得物质和精神回报。作为联想的员工要具备“三心”，即责任心；进取心和事业心。进入骨干层的员工不仅要具备责任心，而且还要有拼搏向上的上进心。到了高层还要具备事业心，必须要把联想的事业当成自己一生的追求来做。作为一个有远大报复的企业，一个永远要保持年轻的企业，联想的发展将给员工带来广阔的前景，为员工提供了一个充分发挥自身能力的舞台。一代代认同联想文化的联想英才将完成联想的百年基业。

对企业而言，价值观是企业文化的基石。核心价值观是价值观系统中最重要和最基本的内核，也是企业成功的密码和基因。对员工而言，价值观是企业解决问题的基本原则和根本方法。联想的基本价值观是“服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新”。联想人认为存在的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让客户获得超出期望的满意。实现客户、社会、股东和员工的价值。精准求实的联想习惯理性思考，乐于发现问题，不断总结做事方法，努力探求做事规律。通过对产品性能和服务质量的坚持，信誉的长期积累，形成了联想品牌的核心部分。同时联想坚持学习和开拓，勇于拼搏，不断地超越自我。

为了建立与战略相一致的组织架构，新联想制定了非常清晰的战略重点，包括笔记本市场、供应链高效、新兴市场的开拓，新联想希望通过组织竞争力提高决策速度，更加清晰责任制的分工，更加专攻业务能力。在这样整合目标之下，联想根据全球PC功能划分将组织分为四大部分：全球产品集团、全球供应链，全球销售和区域系统，全球研发系统和全球智能系统。最重要的一块是全球产品集团，会整合原来联想中国的产品营销系统和开发系统以及联想国际相对应的系统；第二是全球供应链，这是整合全球运作系统和联想国际供应链；第三块就是全球销售系统的整合，最大的一个变化在中国发生，中国会完全地整合联想中国的销售系统、区域系统和大区域系统和联想国际中国区的业务进行完整的整合。最后一块是研发和职能系统，联想会建立起全球统一整合研发系统，同时各项职能系统，这块将和全球总部进行垂直整合，形成一体化的程序系统。

首先，新联想将全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团。这个产品集团将由联想集团高级副总裁兼首席运营官—弗兰·奥沙立文领导，她此前曾担任联想集团高级副总裁兼联想国际的首席运营官。该产品集团将主要负责联想品牌、Think品牌和IBM-Think品牌产品的全球业务。产品集团下设了台式电脑和笔记本电脑两个国际业务群组，同时该产品集团还设有专门的数码等其他业务、客户服务和质量控制部门。联想中国产品线和联想国际产品线是不一样的，联想国际对应的是笔记本的商业用户，而联想中国产品线将有非常多的新的商业机会，比如消费产品线将会利用联想在全球的运作系统能很好地参与到全球的消费客户竞争中去，同时还会很好地补充在中小企业中的产品线。同时，这样的整合将有利于联想在中国业务模式更好地在全球发挥作用。

其次，新联想将把供应链的各环节合并成一个新的全球供应链系统，该供应链系统将包括采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等全面运作，将由联想集团高级副总裁兼首席运营官刘军领导这个全球供应链系统。刘军此前曾担任联想集团高级副总裁兼联想中国首席运营官。供应链的整合将会在全球发挥更大的作为，联想中国已经在中国实现最佳供应链，或者叫做黄金供应链的设计，联想可以为客户提供端到端的最佳供应链服务，无论从成本还是运作效率，包括整个现金周期、质量，这些所有指标相对于联想竞争者都远远领先，而且联想中国在中国是可以支持产品创新和同时支持双模式，所谓渠道销售模式和直接销售模式，所以这是一个非常好的供应链的设计，这样好的最佳实践将和联想国际供应链团队结合他们在全球工作经验，将相得益彰，将实现全球业界最佳的目标，这将需要一段时间来达到。

第三，新联想将区域总部由三个扩展到五个，区域总部将主要负责该地区的产品销售和客户服务，整体由联想集团高级副总裁拉维·马尔瓦哈领导，他目前负责联想全球的销售和渠道运作。联想过去在美国和EMEA（欧洲、中东和非洲）这两个区域总部的组织架构将保持不变。联想在亚太的区域总部将主要负责日本、韩国、 澳大利亚/新西兰、香港、台湾和东盟等主要市场。而在中国，Think品牌和联想品牌的业务将合并为一体，成立联想中国区——全球第四个区域总部，并由联想集团副总裁陈绍鹏兼任中国区总经理。最后，从2006年1月1日开始，联想将在其业务发展最快的国家——印度设立第五个区域总部，印度区域总部仍将向拉维·马尔瓦哈汇报。

联想同时宣布将把设在中国北京、日本大和以及美国北卡罗州罗利的研发中心整合到一起，并统一由现任的联想集团首席技术官贺志强负责。调整后，贺志强、刘军、拉维·马尔瓦哈和弗兰·奥沙立文将直接向史蒂夫·沃德汇报。在联想新宣布的组织架构中，高层管理人员共有16位，其中就有10位是外籍人员。联想一举改变原有的封闭文化，大胆地使用IBM的管理人员。此举足见联想引进国际化人才的决心了，毕竟国际化战略首先需要的是高素质的国际化人才。事实表明联想正在创建一种支持其国际化战略的文化，并积极整合领导层以匹配战略，基本形成一种联想模式：以使命决定文化，文化决定管理目标，目标决定战略，战略决定组织领导。

第四节 联想国际化的未来战略

称雄中国IT市场的联想一直怀抱着国际化理想，期待能与戴尔、惠普等国际知名IT英雄在烽火连天的国际市场上决一雌雄。在收购了IBM的PC业务之后，联想将经过文化的融合、调整和理解，包括对未来战略更加清晰化的细节设计，整合联想中国和IBM的PC业务，形成全球化运作组织，这样会更大限度地减少内部的运营成本，以便在品牌、效率和创新方面提升竞争力。联想国际在短短的几个月之内实现了扭亏为盈，既保护好了原来客户，又赢得了新客户，新联想超过三分之二左右的业务在联想国际的部分，同时联想国际推进了创新的策略，推出一系列创新性产品，而且大力有效地开发新兴市场，联想中国在所谓成长型市场里有非常好的经验。一切对联想都那么顺利，然而放眼全球就会众多竞争者虎视眈眈。联想称霸PC行业的神话能否实现，关键还是看联想的未来战略。笔者认为在联想的所有制胜攻略中，起决定性的作用的将是以下五个战略：

一、低成本战略
日趋成熟，市场格局和竞争态势快速变化，各厂商业务模式面临挑战，价格已经成为赢取订单主要因素，厂商赢利受到严重威胁。国际竞争对手精细化管理和低成本运作，给国内厂商带来更大挑战。在Dell的冲击下，分销的缺陷开始逐渐显现出来。与Dell的低成本相比，联想的分销无疑是增加了成本。一方面是经销商之间为了争夺客户竞相压价而产生的成本，这种成本使经销商无利可图，并最终把成本转嫁到厂家身上；另一方面，厂家与经销商之间难免会“接口不畅”，从而产生多余的摩擦成本。新的形势要求联想必须有新的大联想发展策略。

联想收购IBM的PC业务之后，联想一方面维持原有业务，一方面积极进行整合，进一步降低成本，提高效率。通过研发资源共享、供应链优化等措施，使联想在进一步压缩成本和提升营运效率方面成效更为显著。特别是把产品研发、供应链整合在一起，可以大幅度提升效率，尤其要借用在中国已建立的高效运营平台这样的静态优势，以及把联想高效率的业务模式在全球复制成动态优势，持续地降低费用率。整合之后，联想将成为全球PC领域更有竞争优势的领导厂商。

二、品牌战略
对于打造国际品牌战略，联想制定了全新的品牌战略：以创新为本，为客户奉献更多的创新高科技产品。联想计划在五年之内大幅度的提升自己的市场份额，同时将保持一个健康的盈利水平，从而让联想这个品牌成为世界上最出色的PC品牌之一。联想将继续以Lenovo作为企业主品牌，在此之下以Lenovo和Think作为两个大的产品品牌，未来的中国区将在继承两个品牌的定位和特质的基础上，充分发挥它们在市场上的互补及协同效应。同时，联想也制定了中国区的未来发展战略——打造国际品牌、建立柔性企业、突破四大市场和充分发挥Think品牌业务与Lenovo品牌业务的协同效应。

为了实施新的品牌战略，联想在全球范围内打响Lenovo品牌。未来，Lenovo将作为公司品牌，也作为主流的产品品牌，Think则将作为更高定位的产品品牌。为此，联想将在全球范围内投入大量资金进行推广，并将充分利用已经获得的难得的奥运赞助权益来实施这个推广计划。最后一点，联想将会利用五年的时间，能够探索出除了PC以外新的业务发展机会，试图用多元化来扩大Lenovo的品牌内涵。目前联想在中国市场上孵化的业务，像手机、外设、数码产品、服务器等业务，都是将有可能成为未来新联想的主要赢利点之一。

三、渠道战略
联想与DELL的竞争已经白热化。因为受到联想的阻击，中国是DELL唯一一个没有快速领先的市场。2004年联想突然提出“直销”，亲自突围大客户市场。然而由于联想自身缺乏大客户销售经验，且没有处理好与合作伙伴的关系，致使和合作伙伴争客户及价格战激化等现象，引起渠道的恐慌和不满。于是联想在2005年将大客户和中小客户在整个价值链上分离，一条价值链分为产品开发、市场营销、销售、供应链和服务5个环节，在每一个环节上分离出大客户和中小客户两种模式，各自贯通起来。经过这样的调整，激发了渠道对大客户销售的活力。随后，联想又通过一体化设计、客户致导、专业分工和协同合作， 提出了“集成分销”的战略。即达到企业间无缝衔接，成为一个协调一致的虚拟组织，就像DELL和其上游企业达到的协调一致。

2005年后联想的渠道战略是实现集成分销，无缝衔接。首先，联想要将合作伙伴纳入一体化设计。要在角色分工、工作流程、信息系统、市场推广等企业运作的方方面面考虑到合作伙伴，把伙伴真正当成自己人。其次，按照客户重新梳理合作伙伴，分为大客户销售和中小客户两个体系。一个合作伙伴可以身兼二任，但是必须有各自专门的队伍。第三，专业分工。联想、分销商、面向最终用户的代理商和零售商大家执行自己的职能，每个角色的价值定位清晰，精确考评。第四，协同工作。大家依据自己的角色定位，面对客户的时候形成一个合作团队。

四、创新战略
联想将是极具创新精神的企业，创新是联想的竞争策略，同时也是联想品牌的特质。联想的创新将是加强客户导向和更具协作精神的创新，它的驱动力将是客户需求和产业协作。2005年9月21日，联想集团携手IBM、英特尔、蓝代斯克、微软和赛门铁克全球五大IT巨头共同创立的"联想创新中心"，使联想全球创新体系更加完整。目前联想已经建立起以中国北京、美国罗利、日本大和三大研发基地为支点的全球研发架构，拥有1800名世界一流的研发人才和46个顶级实验室，2005年联想的研发经费将超过25亿元人民币。联想将进一步加大创新力度，积累更加强大的竞争优势。

新联想北京创新中心的设立对于客户的参与性、开放性及多厂商的合作创新具有示范作用，将形成一种共赢格局，对于产业发展也将产生深刻的影响。创新中心将不同公司的专业技术、硬件和软件解决方案、教育培训和服务资源集中在一起，从而使快速、全面解决客户问题成为可能。新联想创新中心同常规的技术研发中心不同，在联想全球创新体系中定位为"解决方案孵化器"，具有完备的运作方式：首先是联想及其合作伙伴将通过全面展示解决方案，了解客户需求；其次同合作伙伴协作，研究客户所面临的问题；然后在得到初步解决方案后同客户讨论方案的适用性，最终完成个性化的解决方案；之后工程师将负责对客户及服务团队进行系统培训；最后进行方案实施，并持续跟踪。通过这样一个循环往复的过程，真正架设用户与企业之间无缝沟通的桥梁，孕育创新的技术思想和解决方案。

五、联盟战略

联想收购了IBM全球PC业务之后， IBM拥有新联想19%的股份，从此形成了联想与IBM之间的牢固而又广泛的联盟。联想在整合了IBM的PC业务之后，已经位列全球500强。虽然联想将拥有IBM先进的技术和实验室，以及IBM的全球领先的品牌价值，但是单凭联想一己之力，与英特尔、微软等国际IT巨头一争高下，显然力量还是非常的微小。因此，与他们联合，共同开发技术将是最明智的选择。联想在北京成立"联想创新中心"，与IBM、英特尔、蓝代斯克、微软和赛门铁克等巨头联盟，共同研究技术和解决方案，就是应证了这一点。

仅如此，新联想为日后决战戴尔，游说了多家上下游厂商组建产业联盟，尝试在温州“抱团”给中小企业提供一揽子服务。2005年九月，根据由联想、中国电信、神州数码、中兴通讯、用友软件、点击科技、微软、思科和惠普九巨头高层共同签署的合作协议，新联想在温州正式建立了“中小企业信息化联盟”。此联盟是联想邀请在国内乃至世界范围内拥有强大影响力的合作伙伴共同构筑的“成长网络”。该联盟是国家发展和改革委员会和信息产业部等政府部门领导的、并由多家业界的代表企业和行业协会组成的非营利性组织，是我国第一个由政府指导、涵盖政府、企业、行业协会多方力量共同致力推动“中小企业信息化建设”的联盟组织。这个联盟是联想一个很大的创新，相信联想还在研究更多更好的联盟战略。

第三章 从联想看中国企业的国际化

联想是千百个在过去20多年改革历程中历尽坎坷的中国本土企业的一个典型代表。随着信息时代和经济全球化的到来，联想正在经历走向世界和勇攀新高峰的考验。联想从最初向国外出口，进而走出国门，到成为奥运会顶级赞助商，收购IBM的PC业务，最终为中国企业开创了一条新的道路，引起了中国科技界观念的彻底改变。联想是中国民族企业的一面旗帜，为其他中国企业的发展提供了一个参照物。对联想的一系列国际化战略的研究，实际上是对中国高科技公司的研究，是对中国商业模式的研究，对中国前途的研究。

联想作为民族工业的旗帜，除了它有自身的特质需要研究和学习之外，我们更需要研究联想与和其一道成长中国企业的共性。从联想的成长历程和国际化之路可以看出，中国企业的战略环境在20世纪最后十几年里发生了巨大变化，由于经济全球化和技术信息化导致自现代工商企业诞生150年以来最大的一次变革。中国企业进行国际化已经成为历史的必然趋势。中国企业在国际化道路上同样遇到了象联想一样的迷茫和失败，却又在经历了坎坎坷坷之后，重新站了起来。下面就从联想的国际化展开，对中国企业的国际化现状、特点、战略、以及中国政府如何帮助企业国际化作一些研究和探索。

第一节 中国企业国际化的现状

最近一段时间以来，中国企业吹起了国际化并购之风。TCL集团、联想集团、南京汽车集团、海尔集团等中国大牌企业都试图在国际化的运营上做大文章，这些大企业正在以一种非凡的自信心来实现自己的国际化梦想。美国一个全球顾问公司总裁说：中国将掀起今后10年内世界上最大的并购热。对中国企业的国际化问题，目前主要有三种见解：一是中国企业迟早是要国际化的，以海尔为例，迟走不如早走；二是中国企业在目前根本不需要国际化，因为中国市场本身就是一个最好的市场。目前这样的说法在一些专家中有很多的市场；三是国际化不适合所有的企业，走国际化的企业一定要认识到自己的能力是否适合，如果本身缺乏这个能力，硬是要去做，那么这样的国际化结果是不理想的.

联想从最初的20万元起家，经过十几年的努力，联想集团在2000年实现销售收入284亿人民币，联想电脑以28.9%的市场份额保持国内第一，并且蝉联亚太电脑第一，跻身全球电脑十强。由此可见，非全球化的条件下，中国企业在国内市场里是可以正常的生存与发展，跨国化并非生存与发展的必要条件。在非全球化时期里，跨国化只是企业成长的一种特殊方式。企业的跨国发展与国内（市场）发展相比，面临着相对更高交易成本，因此企业跨国经营的必要条件是具备某种竞争者所没有的优势，而且这个优势要远大于跨国交易的成本。经济全球化与信息化的发展，已使上述交易成本和国内的生存条件发生了很大变化，从而加速了中国企业的国际化。

从外部环境来看，经济全球化使生产诸要素跨国流动的障碍越来越小；为吸引外商直接投资而提供各种优惠条件的潮流一浪高过一浪；信息技术、尤其互联网的出现极大地降低了各种经济活动的交易成本，对跨国活动交易成本的降低最为突出。这使企业在本国与跨国发展的交易成本上的差别大大降低——在很多情况下已无质的区别，因此必然导致中国企业国际化。再者，经济全球化的一个最重要的内容就是市场全球化，全球化市场加上生产要素的自由流动则改变了企业生存与发展的必要条件，即企业要在全球范围内配置生产要素，才能正常的生存与发展。尽管各种行业在全球化上有先有后、程度不同， 但是跨国化已成为中国企业成长的一般方式。一个仅在国内配置生产要素的企业，面对许多在全球范围内调配生产要素的竞争企业，是难以生存和发展的。

除了国外市场的变化，中国本土也从入世以后，展开一场严酷的全球化竞争。而与此同时，国际贸易保护主义势强，家电、服装、家具等中国优势出口项目接连遭遇惩罚性的保护关税壁垒，中国公司又不得不匆忙踏上一条跨国经营的道路。同时在两个战场上与全球一流跨国公司同场竞技，最强烈的阻击与其说是来自跨国公司的打压，倒不如说来自中国公司自己的企业思维转变。这表明，一个仅在国内配置生产要素的企业，面对许多在全球范围内调配生产要素的竞争企业，是难以生存和发展的。这样一来，在全球化条件下，跨国化成为企业成长的一般方式。

在经济全球化的新时代里，企业要解决的已经不是能否跨国化的问题，而是在全球化的市场竞争中如何赢得优势的问题。我们在对跨国公司的案例研究中，已发现若干原来没有什么竞争优势，通过跨国发展而获得竞争优势的实例。针对这种现象，我们将其归纳为三种类型：（1）企业已有某种竞争优势，通过跨国经营发挥和维持了原有的优势（典型的传统模式）；（2）企业已有某种竞争优势，通过跨国经营又获取了新的竞争优势；（3）企业原来没有竞争优势，通过跨国经营获取了竞争优势。详见表（4）：
表（4） 企业跨国化的类型
跨国前
跨国后
1. 已有优势
发挥维持优势
2. 已有优势
获取新优势
3. 没有优势
获取优势
企业跨国化的类型

不是说所有的中国企业都是适合走国际化的道路的，做好中国本身的市场对于中国的大多数企业来说仍然是最安全的选择。虽然目前中国很多企业在国际化中获得了很多的定单和市场，但要持续地保持这种势头，还存在着很多的不确定的因素，主要表现为：世界很多国家为了保护本国的行业，而对中国的出口实现某种程度的限制；二是受一些政治的影响，中国很多产品正在被一些国家的相同的产品所替代，如美国和北美所签定的自由贸易协议就是一种可能替代中国贸易的做法，世界贸易的复杂性使得中国企业的出口受到了很多其他因素的影响。对于中海油并购失败的分析，美国的国会议员在并购上为难中国企业，不一定是认为中国的经济会威胁美国的经济，而是从他们自己的政治利益来考虑。正是由于这些复杂多变的因素，正在不断地改变中国企业的出口方式，中国已经确定了要以出口质量为主导的方式，而且提出了要真正地扩大内需为特点的经济增长方式，这正是我们的国际化进程中所遇到的战略阻击所应有的改变。

从战略上讲，中国的企业已经到了一个十字路口，他们不得不转向国际市场，以寻求继续地发展，并限制外国的竞争者打入中国市场所造成的伤害。战略突破对中国的一些在中国市场上已经有很好优势的企业来说，目前已经到了需要做战略突破的时候了。是否能够真正做到这样的战略突破是企业评估其国际化的最重要的原则之一。经济学者钟朋荣说：并购之路并非捷径，更非坦途。中国企业海外并购的赌博性的成分太强，风险太大，一旦失败，不但危及企业的生命，甚至会挫伤中国企业的国际化的信心。跨国并购只是其中之一，国际化还有很多的道路可供选择。
第二节 中国企业国际化的特点和类型

中国企业国际化有两个特点：一是中国企业在开始国际化时，其行业的国际市场中已充满了跨国公司，即后来者特征；二是中国企业的核心技术主要是从外国引进的，即技术依赖者特征。从国际化发展进程来看，可将中国企业国际化分为常规型，开放型和转折型三种类型；从国际化的发展战略来看，可将中国企业国际化分为低端路线、高端路线和海外并购。

一、常规型
主要是指经常开放度较高，行业所需的生产资源和市场需求的国内条件较好的情况下，企业建立后，虽然有外国产品的竞争，但还是一步步地发展壮大，并随着企业的成长和市场的变化，“自然而然”地开始国际化，其跨国经营进展也是循序渐进的。例如海尔集团、TCL集团、海信集团、华为技术、万向集团、金城集团、华立集团、宝钢集团。海尔电冰箱在创立第一枚国产金牌，占据中国市场第一的位置之后，从德国利勃海尔公司引进了全套生产设备和技术。同年，海尔与日本三菱重工成立合资企业，在中国生产空调产品。其后，海尔还与日本松下电器合作，生产洗衣机等产品。接着海尔电冰箱等产品就陆续进入印尼市场，东南亚、欧洲、美国、日本等市场，可以说国际化道路是相当成功的。

二、开放型
主要是指在经济开放度较高，行业所需生产资源国内缺乏、产品的国内市场有限的条件下，企业从初建时起就在某些生产要素和产品市场上有较高的国际化程度，并一直保持着较高的国际化水平，在有些方面还逐渐增加。例如京东方、华源集团、上海电气、中色建设集团。京东方成立时，就持有原北京电子管厂所拥有的“北京松下”的股权，从事CRT产业。其后，京东方先后与日本旭硝子、日本端子、日本日伸等公司成立合资企业，建立起为CRT产业配套的零部件产业。随着企业的发展壮大，京东方收购了韩国现代旗下HYNIX的STN—LCD和OLED业务45%的股权，开始进STN—LCD和OLED显示领域。

三、转折型
主要是指企业在经济不开放的条件下建立并发展壮大到相当规模和实力，当国家经济转为开放后，企业才开始其跨国经营。这类企业有以下特征：（a）企业是在经济不开放的条件下建立并发展壮大的；（b）企业所在的国家是从经济不开放走向经济开放的；（c）当企业开始跨国经营时，其规模和实力较一般企业要大得多。中国的大中型国有企业均属这一类型，如首钢集团、中石油集团、中海油集团。首钢在改革开放之后，陆续引进外国先进技术和设备，引进方式主要采用：软件引进、购置二手设备加以现代化改进、合作设计与生产。首钢与瑞典康泰尔合资，取得了国际合作的经验，并培养了大批人才。80年代初，首钢的高炉喷吹煤粉、顶燃式热风炉技术实现了向国外出口。首钢的出口产品从单一钢材扩大到机电产品及成套设备。

国际化通常有三种路线和战略：低端路线、高端路线和海外并购。在这三个策略当中，华为和中兴采取的低端路线取得不俗的业绩；海尔的高端路线也有一定的成绩；TCL和联想采取的海外并购模式的效果还有待时间检验。目前TCL因并购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务均令业绩下滑，不过联想并购IBM全球PC业务后风头正劲，最终前景如何还有待观察。

三种模式中，华为的低端路线最为典型和成功。它通过向亚洲、非洲和拉丁美洲等发展中国家出口具有价格竞争力的通信设备，慢慢积蓄实力后再向通信领域高端发起冲击，最终有了向国际通信巨头朗讯和北电叫板、在路由器方面与思科对决的实力。与之相比，目前海尔采取高端加海外并购的模式并不尽如人意。尽管海尔在美国设厂制造家电产品，但是主要通过沃尔玛折扣店销售，海尔苦于难以在短期内突破美国市场而不能成为国际名牌。并购美泰正是因为看中美泰的品牌价值和销售渠道。不过，这也招来美国议员的反对和惠尔浦的阻击。同样，优尼科股东宁可接受雪佛龙修改后的报价而不愿接受中海油更高的报价，它当然知道来自美国国内的政治因素阻力让它不得不割爱。

中国企业最近正在流行通过并购来完成国际化梦想。但是，中国企业却需要对并购对象、企业文化和品牌整合、政治因素等方面进行通盘细致的考虑。海尔退出竞购美泰则显示了其理智，不过由于惠尔浦是仅次于GE的美国家用电器巨头，它并购国内第四大的美泰无疑会面临反垄断指控，因而海尔可以进行观察后再作决定，这未必不是一个好处。笔者认为，中国企业国际化最关键恐怕还是采取类似华为的模式较为稳妥。一步一个脚印朝前走，通过差异化营销，积蓄实力，在品牌营销和建立销售渠道及在客户服务方面狠下功夫，再占领高端市场。华为也许为中国企业国际化找到了一条最佳路径，不过它需要一个长期而艰苦的过程，需要中国企业家的智慧、耐力和勇气。

第三节 中国企业国际化的基本战略

加入WTO之后，中国企业怎样走向国际化呢？首先需要的是战略思维的转变。过去考虑做什么能赚钱，现在重要的不在于做什么，而是如何做以及做得最好、最专业。这种战略思维的转变十分重要，直接关系到中国企业能否成功走向国际化。以联想为例（参见表5）：

一、竞争优势是国际化战略的基点
加入WTO之前，中国企业的原有优势主要表现在资源廉价、政府保护、吃苦耐劳、成本较低、产品独特等方面。加入WTO之后，原有的很多优势将不复存在。比如人力资源“物美”就不一定再“价廉”，员工值20万就得给20万，如果工资再像以前那样低，很多企业就留不住人。随着经济收入逐步提高，人们的休闲时间在不断增加，靠吃苦耐劳来节约成本的可能性也在缩小。自然资源也不再廉价，如果土地要公开拍卖付真实的价格，很多房地产企业可能马上就会由盈转亏。随着政府职能的转变，一些地方保护政策将被废除，政府规则也会变得透明，外企没必要再交“导游费”，许多合资企业也将解体。面临种种变化，中国企业都要考虑加入WTO之后靠什么生存、靠什么发展。
表（5） 中国企业国际化历程和环境分析（以联想为例） 　
　
跨国公司 　
海外投资
出口贸易
趋向
做大做强
公司成立

经营活动（联想）
周光召批准; 11人在传达室成立联想
推出联想汉卡;政府和媒体支持;下曲线救国
复制惠普模式;高举民族主义大旗
换标;投资奥运TOP;收购IBM之PC业务
创国际顶尖品牌；人才国际化; 走高端市场
专业化
经营方式
投机经营
国内并购;多元化;工品牌经营
贸工技;
海外办厂海外联营 海外收购
国际化管理 国际化人力资源跨国战略
国际化; 全球化;
优势
投机机会多;决策快，低成本
政府支持，地方保护
贸易保护，
被投资地的优惠政策
建立行业标准
越来越小
劣势
规模小，管理不规范;
竞争者多;缺人才;缺乏核心竞争力
本国技术和管理较落后
不了解他国文化及投资环境;高成本;高风险
同时在国内和国外应对强大竞争者
越来越大
机会
赚取暴利;获得第一桶金
迅速增长
出口创汇;引进技术和管理
迅速完成海外扩张;成为本行业领头羊
成为垄断者; 获取高利润
越来越多
威胁
容易失去赢利能力，被吞并
市场竞争激烈;管理落后
购入落后技术;被海外公司欺骗;
因文化不能相融导致投资失败
内外部环境威胁; 企业自身经营管理和机制
越来越大

现在一些国际上的大公司、大集团（如三星、戴尔、联想）都在强调核心竞争力，因为它已经成为现代企业竞争的关键。核心竞争力建立在企业资源有效整合的基础之上，这些有形、无形的资源要变成企业的核心竞争力，必须具有以下五个特点：一是“偷不去”，即不可模仿性。二是“买不来”，即不可交易性。三是“拆不开”，即资源的互补性。四是“带不走”，即资源的企业归属性。五是“溜不掉”，即资源的延续性。中国企业应从这五个方面衡量自身的资源构成，进而探讨企业的国际化战略，并不断创新。随着竞争越来越激烈，企业核心竞争力的空间越来越少，赚钱也越来越难，这就需要从内部资源中寻求未来生存的能力。这应是我们考虑国际化的基本点。

二、要完善公司治理结构，大力培养适应国际化要求的复合型人才。
要加强所有者（国有企业中，表现为所有者代表）、董事会对包括投融资决策在内的重大事项的集中控制，切实履行监事会和外部监事的职能，强化企业内部的激励和约束机制。遵循国际通行准则，完善公司信息披露制度。要积极培养人才，完善人才管理。人才不足是联想和其他国内企业扩大国际化经营规模、提高国际化管理水平的主要制约因素。发展国际化经营管理，不仅需要金融、法律、财务、技术、营销等方面的专业人才，更需要有战略思想和熟悉现代企业管理的经理人才。
在目前国内比较缺乏熟悉国际规则和东道国的市场法律的人才的情况下，可以通过招聘优秀的国际人才来弥补靠自身培养之不足。另外，跨国公司经营人才本土化也是一种趋势。因此，海外我国企业实行人才本土化，揽四海英才为我所用，也是一项明智之举和行之有效的发展捷径。比如：为了在半导体领域与日本拼杀，三星电子高薪聘请了一位原富士通的高层作为公司顾问。而为了使数码液晶彩电技术赶超日本，三星电子甚至将原日本大屏幕液晶彩色电视机国家科究项目组的负责人招致门下。1994年，世界上第一枚256M DRAM诞生于三星电子；次年，三星电子又推出世界上第一台22英寸TFT液晶显示器。

三、抓住战略核心的价值链节才是成功的关键。
在全球化条件下企业如何赢得优势，则必需探讨价值链与行业成功关键因素。根据日本的战略学家大前研一（Ohmae）提出了“行业成功关键因素”的理论（参见表6），即各种行业中获得竞争优势的关键因素是不同的。把这个理论与价值链理论相结合则可以认为，一个行业的垄断优势来自于该行业的某个（或几个）特定链节的优势，掌握了这些关键链节，就能在行业中形成竞争优势以至垄断优势。企业成功的关键就是要抓住这些行业关键因素/链节。这些决定企业战略成败的关键链节，可以是技术开发、产品设计、制造工艺，也可以是原料供给、市场营销、生产规模、人员培训等等，视不同的行业而各异。在经济全球化的条件下，大企业们再也不能把所有的链节都用股权方式控制在自己手中，而是采取“归核化”战略——集中于战略性的核心链节，放松非战略链节使之虚拟化，当然这些活动都是在全球市场中进行。
表（6） 各种行业发展的关键因素
关键因素和功能
行业类别
目的： 增加利润
目的： 增加市场份额
原料资源
铀
石油
生产设施（规模经济）
船舶制造 炼钢
船舶制造 炼钢
设计
航空
航空，高保真音响
生产技术
纯碱，半导体
半导体
产品范围/花色品种
百货商场
零部件
工程设计和工程师的应用
微型计算机
大规模集成电路微处理机
销售力（质量X数量）
录像机
汽车
销售网络
啤酒
胶卷 家用电器
销售后的服务
电梯
商业性汽车：如出租汽车

耐克公司是新时期的先驱者，最值得研究并进行理论抽象的典型案例。按邓宁的理论看，耐克公司也许不能算是个跨国公司，因为它几乎没有在生产设施上的海外直接投资。但耐克却正是全球化条件下最优秀的跨国公司的榜样之一，它紧紧抓住本行业最关键的两个链节——设计与销售，而对生产制造链节虚拟化，以OEM方式选全球最佳地点分包生产，从一个弱小的后来者，迅速成长为本行业全球排头兵。IT行业中，微软和英特尔就是抓住了关键环节而称霸全球。而联想如果能在收购IBM后，能吸收IBM的尖端技术，进行创新，抓住PC核心价值链，那么称雄PC行业将指日可待。

4）降低成本是不变的战略，战略如何降低成本。
首先分析企业行业价值链，看企业在行业中所处的位置，行业价值链中各环节的盈利能力如何，行业价值链的成本分布情况如何，判断企业是否存在行业纵向、横向整合兼并的机会。也就是通过调整企业的运营模式和盈利模式，从结构上改变企业成本发生从而达到控制成本和提升企业竞争力的目的。这方面典型的例子就是联想和DELL。联想是中国PC的老大，DELL是世界PC的老大，二者都不以专业技术为核心竞争能力，而是通过对销售渠道的控制作为核心竞争优势。但是联想和DELL采取的方式截然不同，联想的核心竞争优势是高效的分销系统的控制管理，而DELL则完全不同，它完全取消了分销环节，以直销的方方式直接和客户联系从而降低成本并提升服务质量，建立竞争优势。因此对于企业来说，成本控制的最高层次是从战略层面、企业商业模式选择角度来控制成本，也就是通过选择合适的商业运作模式，同时建立成本优势和竞争优势。

从企业运作的角度来说，价值链既是企业价值逐步创造的过程，同时也是企业成本逐步发生的过程。价值链上各价值活动是企业各项成本发生和转换的环节。因此，企业应该对内部价值链上各价值活动的成本和收益进行分析，对那些不经济、不必要的价值活动进行控制或削减，从而降低成本。对内部价值链中各价值活动进行成本收益分析时，可以通过价值工程的方法来进行分析。首先分析各价值活动在企业内部价值链中的功能，其次分析各价值活动需要企业投入哪些要素，这些价值活动对企业产生哪些输出。对于企业各价值活动的发生成本包括：企业从外部外购材料、服务的成本；价值活动的人工成本；价值活动的资本性支出成本，也就是企业为价值活动发挥功能而购置的固定资产、无形资产等资本性开支；价值活动的运作成本。对这些价值活动根据成本发生额进行排序，哪些成本发生大的价值活动往往是管理控制的重点，同时再根据成本发生额和价值活动的内部价值进行综合分析，从而得到需要削减或者外包的价值活动环节。企业通过重构价值活动，将原来相对独立的两项业务活动进行合并，从而取得协调效应进而降低成本。

第四节 中国企业国际化需要适宜的制度环境
从大企业的发展史来看，政府在企业发展的过程中发挥着重要作用。二战后，日本政府对本国企业进行大力支持和保护，使日本企业迅速崛起，赶超欧美。韩国三星、大宇等大企业集团，在政府的政策和资金的支持下企业获取了大量的研发资源，最终超越了日本企业，发展成为世界级顶尖品牌。再拿联想来说，联想从诞生到成为世界500强，无时不刻不得到中国政府和千千万万个具有民族情结的中国人的支持。可以说没有政府的支持，就没有三星的今天，联想也不会有今天的辉煌。中国企业缺的是制度环境，包括宏观制度环境（社会）和微观制度环境（企业）。与其说21世纪的竞争是技术的竞争，还不如说是人才的竞争。而与其说是人才的竞争，还不如说是制度的竞争。中国建立跨国公司，技术不是短板，购买、研发，都可解决；人才不是短板，中国有大量高素质人才，又有超强的学习能力；资源也不是短板，比不了美国，总比日本强得多吧。但制度环境却绝对是短板，并且是短期内难以解决或弥补的。 要培育出中国的跨国公司，关键是要建设良好制度环境，而这需要全体国人的勇气和智慧，以及痛苦。

一、没有适宜的制度环境培育不出跨国公司
没有适宜的制度环境，培育不出中国的跨国公司。 如家电行业，明星企业多多，但至今为止没有一家进入500强。不是说中国的市场规模不够孕育出个500强，也不是说中国的生产要素优势不足以支撑起个500强，而是中国的制度环境侵蚀了中国企业的发展基础。若按优胜劣汰的市场竞争法则，中国大部分家电企业早就“死翘翘”了，但实际上大多数企业还活着，靠政府输血活着，躺在政府身上活着。该死的企业不死，该活的企业也就活不好，因为该死的企业不但继续霸占各种宝贵资源，而且还在继续扭曲、破坏市场规则和竞争秩序，进而把该活或可能活的企业一起拖向地狱。
国有企业的产权制度及由此衍生出的种种弊端，如管理人员任命制、没有监督、没有制衡、有权无责、有责无利等等，导致了长虹的悲剧发生。以“振兴民族产业”为己任的长虹如果几年前不搞什么国际化，专做国内市场也无可厚非，毕竟是企业的经营战略选搏，在国内市场一样可以培育出国际竞争力。但长虹却在国内市场走投无路后，扭头跑到国际市场上去甩库存。一年出口美国几个亿，白白地抛到美国市场，结果是如今长虹高达4.67亿美元的坏账，以及中国彩电在美国市场几乎全军覆没，多年的市场开发努力毁于一旦。

二、中国企业制度缺失根源在于产权失位
中国企业制度缺失根源在于产权失位。国企改制不是不能搞，而是必须搞，关键是怎么搞。中国银行、中国电信、中石油这样的企业自然不能简单MB0，这些企业主要不是来自于管理层贡献，但海尔、TCL，甚至长虹，为什么不能？中国人不傻，公平公正而又有助于提高效率的办法总能找出来。没有最优方案，次优方案也能找出来，而绝不能一条道走到黑，非抱着最坏的方案不放，甚至还有意无意强化它。

海尔发展到今天，即使考虑所有因素，包括初始的集体资本、政府的支持等等，张瑞敏个人无疑是最具决定性的因素。以他对海尔的贡献，给他海尔一半产权都不过分，并且不是卖而是送。而张瑞敏、倪润峰等人犯的一些常识性错误，并不是因为他们的素质和能力，而是因为内部和外部的制度环境。站在他们的角度想一想，他们的某些看似不合理的决策，不正是合情合理的吗？反过来再想一想，假如他们的个人权益得到应有实现，公司产权制度有根本性改变，他们是否会制定出更为合理的公司经营战略，在遇到上述相同问题时，是否会做出更为合理的决策呢？

几年前，尽管 TCL 与国际上的竞争对手相比，在资金、技术、产品、规模、品牌、管理等方面尚有不如，但通过资源整和、扬长避短等办法，仍然大有可为；而产权结构，才是 TCL的最大难题。虽然 TCL 当时的股权结构已经多元化，但控股 58% 的是惠州市政府。也就是说TCL 的命运系于那 58% 的国有股，而那58%的国有股，又取决于惠州市领导的英明和开明。而我国的实际情况谁都清楚，终极依靠的却是最不稳定、最靠不住的。后来不久，TCL 转让20%股份给5 家跨国公司，使国有股下降到38%，虽然仍是最大股东，但市场化股份已经占主导地位。后来又经过一系列动作，TCL 基本形成了比较合理、稳定的股权结构，在公司治理方面大大领先于海尔和长虹。

三、政府如何帮助中企业国际化营造良好的环境
营造良好的国际化环境，首先应加强对实施国际化战略的总体规划和政策指导，加快对外投资的立法进度。要定期选定和公布对外投资的鼓励行业，以明确发展目标和重点。加快改革境外投资外汇管理体制、投融资管理体制，适当加大财税支持力度，进一步完善促进对外投资的政府和社会公共服务体系。同时要积极推进国际多边合作，为我国企业营造良好的国际环境。对外投资需要法律的保护和支持。改革开放以来，我国对外投资的实践一直走在立法的前面。到目前为止，仅有一些关于对外投资行为的管理规定和办法，《对外投资法》等相关法律仍然没有制订出来。而随着对外投资步伐的加快，迫切需要更高层次的法律出台，以切实维护相关投资者利益和制约相关投资行为。

在鼓励企业“走出去”的同时，要加强政府的监督与管理职能，这是国际化战略实施的健康发展的保证。既要加强管理，又要防止政府过度干预。对投资的后期监管应予加强，主要是建立防止国有资产流失和对外投资企业逃税的机制；要完善对外投资统计制度和海外企业信息披露制度，要求海外企业必须向政府部门公开和披露法定信息，便于政府对对外投资宏观情况进行监管，这也是完善对外投资统计制度，真实反映对外投资状况的基础工作；加强外汇监管，建立用户资料库，科学管理外汇的使用和回收，做到既方便企业用汇，又有利于国家外汇储备增加;还要加强政府部门之间的协调，减少政策之间不匹配现象；建立政府、行业协会等多层次的组织协调功能，制止恶性竞争和欺诈行为，维护经营秩序和我国企业整体商誉和形象。

结 束 语
中国企业进入国际市场是一种历史的必然。经济全球化与信息化的发展， 使跨国公司成为公司的一般形式. 联想肩负着民族和时代的使命走向国际市场， 同时在国内和国外与狼共舞。联想已经起航，但与世界级一流公司之间仍有多级台阶需要跨越。我们期待联想，正如期待其他中国企业一样，希望他们进一步发展自身的技术优势，加强自己的核心竞争力，创立国际顶尖品牌，为发展民族经济争口气。

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